当前医院经营管理中的“三缺三少”,很多医院都存在这种问题

医院经营大环境

医疗行业关系到国计民生,是国家政策、体制改革的重点区域;同时医疗行业产业链长,且与新技术关联紧密,因此也是技术创新、模式创新的重镇。

回顾过去几年,医疗行业旧的体制、规律正在被打破:

互联网医疗正在改变医院流程和就医习惯

人工智能开始辅助诊断和读片;

医院药房正在剥离;

以药养医终止;

医生多点执业;

医保支付大变革;

医院管理现代化要求不断升级;

社会资本办医火热;

……

在政策不断调整、技术持续创新的环境下,公立医院当下的技术优势、患者流量、政府补贴还能持续多久?非公医院、连锁诊所的破局之路又在哪里?

看未来的同时,当前医疗机构本身的经营管理也存在不少问题:

医院经营管理中的“三缺三少”

有计划,缺战略

大部分医院都会做年度经营计划、年度预算,但是又有多少医院像企业一样,制定五年计划,有着清晰的地区、全国内的定位?

有口号,缺文化

大部分医院都有自己的理念和口号,但是又有多少配套机制、制度来配合实现文化的打造和落地?甚至有时候连院长都说不清医院的真实文化是什么?

有组织,缺协同

组织架构是围绕商业目的设计的,大部分医院的组织架构是拿来主义,缺乏对医院整体架构、商业的思考,从表象上看是缺少部门、科室间的联系,缺少组织间的关联设计,深层次的原因是组织设计目的性不强,缺少“医疗、教学、科研、体验、效率”五类组织目标的协调统一。

有技术,少流程

医院“三长一短”问题严重,大部分医院的对策是通过技术手段,把挂号、预约、缴费等功能线上化或自动化,但是从管理、流程上系统性改善就医体验上效果不多,成效不足。

有绩效,少激励

医院绩效方案不好做,特别是公立医院。实际上,好的绩效方案除了立红线,定指标外,还要能够激励医生。但是目前大部分医院的绩效方案难以与医院整体发展目标联动,更多是约束医生,而不是激励。

有人才,少通道

医生是高级知识分子,综合素质很高,从人力资源的角度,可培养性很强。但是很多医院医疗与管理不分,也缺乏医生晋升的通路,这在很大程度上是对医生发展的束缚,特别是非公医疗机构:招人难,留人难。

战略、文化、管理是医疗机构急需向华为学习的内容

华为是一家伟大的公司,大部分人觉得华为跟医疗没关系,不应该是医疗机构学习借鉴的对象。但是我们都错了:

纵观世界级企业甚至“百年企业”,经历了社会变革、产业变迁、管理层变更,仍以巨头形式存在于商界,这背后的奥义是什么?

企业变的是产品,是技术,是资金,不变的是机制,是战略、文化、管理组成的“金三角”。

华为的成功,也是“金三角”的成功。

正是华为在战略、文化、管理上的成功,才使得华为摆脱了对单一产品技术、市场策略、商业模式的依赖,成功地布局运营商、云计算、手机终端、5G、人工智能领域,横跨ToB和ToC两大市场,无往不利。

行业间、企业间的商业形态、产品技术不同,但是战略规划、文化打造和管理实践确是共同的。

对于医疗机构,至少有以下5点可以直接向华为学习:

1.医院战略设计与落地

1994年,华为产品还未打入海外,任正非就在公司内部讲话中宣布“10年以后,世界通信行业三分天下,华为将占一分”,那时华为年销售额仅8亿元,与外资跨国通信企业相比,还很弱。但是今天,华为的海外服务170多国家,海外销售额占到49%,超3000亿人民币。

战略是医院发展的风向标、指示牌,如果没有宏大的战略设计,当年区域级的四川华西医院不会成为今天的全国级标杆,郑大一附院也不会成为今天的“宇宙医院”。

那么华为的战略目标如何设计?背后的逻辑是什么?又是如何落地?值得我们医疗机构学习

2.“以患者为中心”的文化打造

2002年,任正非在华为的一次研讨会上对员工如是说道:“如果死抱着一定要做世界上最先进的产品的理想,我们就饿死了”。

在华为“以客户为中心”不仅仅是口号,更是一种文化。“客户是唯一衣食父母,为客户服务是华为存在的唯一理由”;“客户是根据地,是真正的老板”。任正非说过“我们过去的的成功是因为我们没有过多的关注自己,而是长期关注客户利益的最大化,关注运营商利益的最大化……华为聚焦的是客户,而不主要是对手”。

医疗机构作为服务业,本质也是为患者服务,那么今天的华为以客户为中心的文化是如何形成?如何落地?对医院“以患者为中心”的流程设计、文化建设有哪些借鉴意义?值得我们医疗机构学习。

3.医院人才队伍建设

任正非在干部选拔和人才队伍建设上有过以下感悟:

“好团队的三个基本要素:基层要有饥饿感;中层要有危机感;高层要有使命感。”

“关于挖掘内部人才的问题,永远要想办法找到在你公司内部会超过你的人,这就是你发现人才的办法。如果你找不到,一定是你的眼光有问题,你的胸怀有问题,可能你的实力有问题”

医疗行业是智力密集型行业,对人才的需求非常旺盛,优秀的医疗机构背后一定有强大的人才队伍。医疗机构“人才梯队”关系到医院的技术水平、科研能力和可持续发展的动力,但是很多医院却做的不好,招不来人、留不住人、团队里选拔不出人才。

这些问题出在哪里?华为又是怎么一步步地完成了人才队伍的建设?值得我们医疗机构学习。

4.流程导向的组织

组织的最大作用就是让平凡的人做出不平凡的事

华为的组织能力发展可以大致分为五个阶段:非正式的组织、优秀的功能、优秀的项目、流程型组织运作和战略驱动价值链共建

对于医疗机构,大多医疗机构的组织能力在第二阶段和第四阶段,部分医院尝试探索第三段位的组织能力建设(MDT多学科协同),无论在哪一阶段,流程一直是医院的老大难问题。尽管在互联网+、移动支付、智能终端等技术支持下,医院“三长一短”有所缓解,但是基于医疗机构组织变革推动的流程优化,现在还没有太多优秀的案例。

组织的最大作用就是让平凡的人做出不平凡的事,华为在打造流程型组织时做了些什么?哪些探索得到了汇报,哪些探索被舍弃,留下了哪些经验?值得我们医疗机构学习。

5.如何管理高级知识分子

业界对华为团队有很多形容词:“狼性文化”、“铁军”等。在这些形容词的背后,我们能看到华为背后站着一群斗志昂扬的战士。关于如何打造这样一支铁军,可以参考任正非的另一句话“最重要的事情就是分钱,把钱分好了,组织就活了”,可以看出团队的建设关键是绩效考核、是价值分配。

反过来看我们医疗行业,引用医疗行业某大咖的一句话“知识分子是最难管理的,医生更是难管”。医生是高级知识分子,用常规的企业管理方法很难把医师团队打造成一支铁军,因此大部分医院的绩效方案一直改来改去,也没出效果,在禁止以收定支的今天,医院“分好钱”的难度再次提升。

如何做到分好钱,建好团,打胜仗?值得我们医疗机构学习。

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