企业战略和创新

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企业的发展永远是围绕着社会的需求的，企业若想基业长青，就必须要有对未来的技术储备，找到未来的方向，使得企业有长期的盈利增长点是企业战略的核心。这样的目标看似简单，在很多企业却无法实施。原因来自几个方面，一是因为有当期的经营压力，很多战略行为都蜕变成了战术行为，变成了怎样获得更多的经营收入和减少开支；二是对未来风口的把握需要有更多资金的投入而没有当期的回报，且未来还存在极大的不确定性，投入有可能完全没有回报；三是公司一旦运转多年，如果想脱离原来的轨道，需要有个巨大的冲击力来让公司重生，它要冲击已经形成的制度、惯性思维方式、还要在新领域里探索出路，这样的努力需要决策层有敢于担当的坚强的决心，务实层面的不懈探索及和上层沟通并获得支持的能力。这重多的环节缺一不可，事情仍有可能在不经意的一点上功亏一篑。另外战略是基于对产业的细致的研究，在行业中要做大量的筛选工作，这些繁复的工作并不能在战略规划中详细地体现出来，最终给出的数据很可能就是几张ＰＰＴ，这就像爱笛森发明电灯泡时实验了几百种材料，最终仅需要说明的只是钨丝为什么能用作灯丝。所以战略工作很难得到立即的认可，正确与否要延后才能得到验证。

一家好的公司一定是有个好的战略部门在规划未来，不断地研究新的市场，能敏锐地感知市场新的动向，而不是只进行日常的管控。研究世面上的公司发展脉络会窥见一斑。

从2009年开始，几大运营商都在谈论，在未来的通信中，数据量会占到90-95%，话音只占到5-10%。可以说运营商是最早说起这件事情的，那为什么运营商在数据市场上没能占据主导地位，而蜕变成了通道商了呢？大企业一般都会购买资讯报告，或许是认同了报告的内容，并未做深入的布局，导致在战术层面的确失。如果是自己的战略部门在做这件事，则是从这些报告中看出世面上主流群体的思维动向，然后作细致的分析，到底可能有哪些业务能促使这些变化来反证这个命题。这样的话，在提出未来数据将占主导地位的时候，业务和组织架构也同时调整以适应这个变化。在思维方式上，当我们谈论数据将占据主流的时候，那时侯3G才刚开始，运营商的整体思维模式都还停留在语音时代，发展用户，ARPU值还是主要考核点。中国移动在数据业务上的布局还是可圈可点的，硬是将数据业务从乙方市场做成了甲方市场。但在整体的机制上却没能摆脱大机构的病症，内部对创新的认识不足，以为占据了用户数和通道就是永远的老大，飞信业务未能发展壮大起来，否则会不会有微信就难说了。运营商的大部分人都没有料到会被腾讯的微信彻底颠覆了人们日常通信的概念。

所以创新对一家公司来说是一个永恒的话题，没有哪一家企业从诞生起就只做一件单一的产品。当智能手机发展起来的时候，人们认为用于手提电脑和台式机的ＣＰＵ可能会慢慢趋于淘汰，这对Intel来说可是致命的，但通过市场调研和分析，他们发现，由于智能手机的大量应用对后台的服务器的需求比以前要增加很多，每7部手机大约就要增加一台服务器，这也是海量的市场，Intel敏锐地开拓了新的战场，又取得了不菲的成绩。

当年的朗讯公司，拥有通信业的研发核心机构-贝尔试验室，几乎所有先驱的技术包括移动通信技术都是出自这家实验室，在这家实验室获得诺贝尔奖的科学家很多，那时在实验室总部有个戏言，说上个厕所都可能遇上一个诺奖得主，就是这样的一家公司却未能在行业的变化中独善其身，在新千年左右的时候，由于对新兴市场的误判，对新兴通信公司做了大量的设备租赁，以至形成巨亏，并最终被阿尔卡特合并，拥有光荣历史的贝尔实验室从此不再荣光。朗讯红色夺目的司标成了最后的辉煌。

所以，创新可能带来辉煌的业绩，也可能将公司至于死地。在市场属于平稳期时，企业无创新是把隐患留给了未来，即无近忧必有远虑。但当市场进入变革期时，企业有创新则有可能绝地重生，否则就进入温水煮青蛙的状态，慢慢也会死。这就像一个人的成长，今天的我不再是昨天的我，一切都有了新的变化。