华为增长法一：以客户为中心不是将客人当客户，员工当客户

华为一直将以客户为中心作为企业的发展信条和最核心的文化价值观。

在任正非看来，企业的一切盈利都来自客户的贡献，华为一切工作的出发点，是企业灵魂所在，华为只有一切围绕客户着想，满足客户的需求，为客户提供优质的服务，才能赢得更多的客户，创造更多的价值，从而让企业走得更稳更远。

近年来，华为的发展无疑是巨大的，取得的成绩也令人惊讶。

2019年，华为尽管遭遇流年不利，但仍然以8588亿元营收的骄人成绩，排名全球最大电信网络设备制造商和全球第二大智能手机制造商。

人们在惊讶于这份成绩的同时，也惊奇于华为顽强的生长能力和极限生存能力；

华为成功背后的根本原因，华为成立于1987年，当时的注册资本只有2万元，早已从一个初创式的小作坊，发展成为拥有近20万员工，年营业额高达8500多亿元的全球领先企业，显然一切不会自动展现在我们面前，华为能获得这样的成功，背后一定有原因。

按照古希腊亚里士多德的观点，一切事物存在和生存的全部根据和条件，包括质料因，形式因、目的因、动力因。

20世纪90年代，纷繁复杂，群雄逐鹿，就质料因来说，大家几乎是一样的，用于生产通讯芯片和光纤的主要原材料是河砂，取之不尽、用之不竭。

就形式因而言，大家基本上差距不大，西方更占优，占尽了天时。

华为长期扮演追随者的角色，其生长过程恰如自己所言，用乌龟精神，追上龙飞船，目的因和动力因。

关于目的因，华为在1998年审议通过的华为基本法，是这样描述的，实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

关于动力因，华为没有明确说明，但20世纪90年代，华为内部雄心勃勃喊出：三分天下，华为有其一的口号，意义成真。

无论目的还是动力，都梦想成真了。我们仔细品味不难发现，华为在成立消费者BG之前，一直是一家很低调的公司，媒体报道不多，行业外的人更是对华为知之甚少，志在必得的豪迈之气，无比坚毅自信，这似乎与华为的组织性格不太相符，这种强烈反差的背后只能说明一点，华为管理层已敏锐地嗅到通讯网络将是一个巨大而长久的风口，可以给华为未来的成长预留足够的战略空间。

对一个追随者来说，进入一个新领域的学习曲线是很长的，一定有试错带来的沉没成本和机会成本。没有辽阔视野，就不会在通信领域大规模的投入。

华为战略选择的第一原则是寻找大市场，大企业。事实证明，后来发生的一切正如华为所料，通信市场的风口一吹就是几十年，到城市市场，到海外市场，从单BG到多BG，从2G到5G，一路披荆斩棘，高歌猛进，进入全球绝大多数国家和地区，已然形成云、端、管协同发展的棋局，通讯市场的风口还能持续多久？

谁也说不好，这一天还远未到来。超宽带时代正在来临，如何应对时代的数字洪水。

客户是华为唯一生存的理由。

身处飓风口上。为什么逆袭的是华为？这与华为选择的道路不无关系。华为走的是以客户为中心的道路，普遍流行一种崇尚技术的风潮，以客户为中心的这条路，其实并不入流。

以朗讯科技为例，拥有世界级的贝尔实验室，其发明的专利可谓汗牛充栋，但最后朗讯还是破产了。也关门了。目睹了it信息技术寒冬下的惨状之后，华为坚定了以走以客户为中心道路的信心，经过深入的行业洞察，华为发现人们对物质的需求和对信息的需求是不一样的，人们对物质的需求是无限的，但资源却是有限的。

但信息则恰好相反，人们对信息的需求是有限的，因为人的信息处理能力有限，制造信息产品的资源却是无限的。

也就是说由于技术为中心的道路技术发展，最后一定会超出人们的需要，从而不可避免的带来信息过剩，泡沫。

很多公司不是因为技术不先进而倒闭，而破产。工程商人，强调做出来的产品必须有人买，有钱赚，客户需要什么，华为就做什么，是实现客户需求手段和工具，技术领先半步，是先进。

领先三步，就会成为先烈。华为在选择新技术时，要搭大船，过大海，跟着主潮流走。

宗教般的虔诚为客户服务，长久生存。华为把账算得清很清楚，从企业活下去的根本来看，企业要有利润，而利润只能从客户那里来。

满足客户需求，提供客户所需的产品和服务，靠客户回报来支撑。

客户也是华为商业模式的心脏，是华为生存的唯一理由，是企业的发展之魂。

谁是我们的客户？是企业经营的首要问题，将以客户为中心落实到实践中，并不是一件容易的事，就其而言谁是我们的客户，应该是企业经营的首要问题。

客户是把产品变成商品的决定性力量。所谓客户。不过是企业贴在某些特定团体和个体身上的标签而已，这就注定了企业在创造客户的过程中，忘记贴标签或贴错标签的情况，以致给企业的经营带来困境。

     谁是企业的客户？通信设备制造商，当他把设备卖给运营商时，运营商是客户，把手机终端卖给运营商时，运营商是渠道，渠道是不能当成客户的。

具体洽谈业务的人叫客人，只是客户的代表，要满足的是客户的需求，而不是客人的需求。

匹配度高，有利于两者共赢，对企业具有现实和长远的价值，并能带来高附加值，价值客户。

    要一直围绕价值客户来经营的，谁是人力资源部门的客户，如果把这个问题抛给人力资源总监，得到的回答多数是领导业务部门和员工，但这些都不准确。

     领导是要求员工去挣钱的人，给企业钱的人，所以领导不可能是客服，共同服务客户的伙伴关系，顾业务部门也不是客户，认为业务部门是客户的，多半是受了“下道工序就是客户”这句话影响；这句话的本意是，对待客户一样，为下一道工序提供合格的作品，但并不是说下一道工序真的就是客户，这个词很容易混淆视听，把员工当客户就错得更加离谱了。

      员工是来承担责任的，不是来获得企业服务的。因此人力资源部门的客户和业务部门一样，都是外部客户，人力资源部门必须为外部客户创造价值，企业与客户接触的场景之中，这才有意义。