揭开互联网战略的迷雾：面对互联网的挑战传统企业到底缺什么（2）？

上一篇文章发布之后由于不幸染病导致不得已做了一回自己深恶痛绝的“断更狗”。以至于有好朋友调侃说你是腿有问题，怎么就不能打字了？但关节神经痛带来的痛苦确实很难用意志去克服，更遑论继续写稿了。在此一并向大家致歉！

在上一篇（1）里主要还是讲了当下的时代背景（后互联网时代），此时代背景下企业增长方式的转型（数据驱动）以及在数据驱动下走向人工智能、云计算和大数据的未来导向。这一篇我们稍微落地一下，具体谈谈在这样一个时代和这样一个背景下我们的企业到底缺了什么导致转型如此的困难？

两个背景案例

答案揭晓之前，我想先通过两个背景案例来介绍一下我看到的企业是如何制定所谓的“互联网战略”的。

案例一：某企业是该区域（跨省）龙头级别的大流通贸易商，上游供应链资源非常丰富，下游渠道覆盖该区域的各个角角落落，且有一定的政府背景。

该企业对项目组提出的要求是根据下列需求给出完整解决方案：

将传统的人工作业的贸易模式转变为互联网开放的B2B平台；

通过该平台实现突破原有地域限制，向全国拓展业务；

企业要借此完成互联网+的战略转型；

除了这三条之外就再没有任何其它可提供的素材或内容了，对项目组关于上下游相关角色的关系与定位？企业的互联网+战略是否有更清晰准确的描述？相关业务战略与业务战略节点如何确定等等一系列问题的答复是“没想那么多，希望在方案中能一并给予呈现”。

案例二：某企业要做一个农村小城镇3C电商项目，其自身优势在于供应链，瞄准了农村小城镇的电商业务尚处于拓荒阶段，且有相当大比例这一区域的消费者仍然倾向在实体门店进行3C类的消费与体验。因此该企业希望发挥其上游供应链优势并结合小城镇的门店打通上下游的流通节点，通过门店链接更多的传统型消费者。

该企业给出的需求是这样的：

要求整个方案实现上下游的打通，包括上游供应链、该企业的中间节点作用及终端门店；

对上游供应端要实现采购调度功能，中间流转环节要实现订单接收、合并、排序功能，门店要同时支持在线和人工下单；

门店均为不同经营主体以加盟形式进入整个业务链路；

同样，关于项目组提出的在如此复杂的业务设计中各角色的定位？各交易主体的彼此关系和关联？以及从上游到门店和从门店到上游的完整业务流程等等相关问题也未能给出较为明确的反馈。

企业管理三要素：战略、业务和管理

任何企业，无论是传统企业还是互联网创新企业，所有的问题归根结底都反映在企业管理的三要素上即战略、业务和管理。上述两个案例以及我本人经历过的更多的企业互联网试水和转型的失败都可以在这三要素上找到原因。

很多企业其实并不真正理解什么是战略？也并不真正知道战略、业务和管理彼此之间的关系。很容易在一种“拍脑袋决策”的行为习惯下把梦想当战略，把极粗疏的需求描述当业务设计，最后再以模糊、混沌的管理去实践之。如此怎能不失败？

因此，企业要想实现互联网转型首先要把战略、业务、管理三个东西搞清楚。什么是战略？你的战略是什么？战略目标和战略规划是怎样的？在明确的企业战略指导下应该通过什么样的业务战略和业务布局来实现之？业务节点、业务结构和业务节奏分别又是怎样的？当战略和业务的东西搞清楚了，我们再来看应该有怎样的管理体系、制度来支撑这样的战略和业务？然后战略、业务、管理彼此有机结合形成三位一体的一整套的创新业务管理体系。这样才能有效保障企业的互联网试水和转型至少是在用一种正确的方法和逻辑在执行的。

做一个小总结，大多数的失败其实从战略层面就已经失败了，其次才是战术层面的失败。但遗憾的是大多数人只看到了战术层面而忽略了战略层面的东西。任何一个不想再重蹈覆辙的企业，请认认真真的沿着战略、业务、管理这条路径把你想要做的事情前前后后、反反复复的进行思考、分析、推导、验证，最终拿出一个能逻辑自洽的模型出来。这样你就会离成功更近一点。

（未完待续）

锐参考•互联网新视界：企业互联网转型专家