解密“711”成功奥秘，毛利率92％是如何炼成的？

“711”众所周知是全球最大、最知名的连锁便利店，门店遍布全球，中国也不少。"711"甚至在全球范围已经成为了便利店的代名词。

如果我问你这样一家便利店公司，能赚多少钱？你知道吗？

2016年它的销售额和利润额都排在全球行业第一位，它的零售总额是2677亿元，利润达到144亿元，日本的母公司人均利润大于120万，毛利达到92%，超过了阿里巴巴。

曾经笔者也对这么一个不起眼的便利店丝毫提不起兴趣，直到看到“盛景网联”总经理陈勇的一段演讲让我刷新了对“711”的看法，让我详细了解了一遍“711”成功的奥秘，特此作出分享，写下一些自己的看法。

Part.1

711：我不做“房东”

我们都知道，一个产品到客户的手上，必然是要经过一个销售渠道。多数商品都会经过超市/便利店等“商超”渠道。尤其是电商时代之前，不存在线上推广的事情，只能依靠这些渠道去销售。

产品的品牌与这些商超之间的关系也是非常有趣的，用我们的俗话来说就是：“店大欺客，客大欺店”。

在中国的这些商超，其实有点像房地产生意。产品入场得花钱，像买个铺位一样租一个摆放商品的位置。同时“临街门面”和“冷门门面”价格也不同。常常听到一些公司推广负责人说产品每年多少多少渠道费，说的大部分就是这个“租金”了。

多年前的家电行业就是典型。拿“国美”举例，据说“进场费”是需要50万，同时需要配合门店的活动，保证商区的活跃。当然了，有一些客更“要强”，像“董小姐”那种强人当然就有点不愿意了，就自建渠道，自建品牌的专卖店。

“711”便利店就不一样了，他不收“渠道费”、“广告费”。大家在“711”门店也会发现，是没有那些铺天盖地的产品宣传广告的，也没有像超市里的那些品牌派下来的促销员。当然了，一个那么小的店估摸着也没地方给促销员站...

Part.2

人均利润120万背后的秘密

在网上有许多人都对“711”有所研究，对于“711”成功的诀窍也是众说纷纭，其中最具有代表性的莫过于议论“711”店铺选址的技巧。

“711”在选址方面确实较为明智，多数店面都选择开在人流大的核心区域，并且是扎堆开。按照普通人的思维，为了避免竞争等等，开门店都是均匀散布开，做到区域覆盖。“711”的思维不一样，他选择“集中式”发展，让你抬头低头满是“711”。因为一车货送多个门店，如果较为集中在一个区域，其物流成本也能够大幅降低，相关管理也较为方便。

除此之外，我们会发现在北京西二环是没有“711”的，但是在东二环就截然不同。西二环嘛，金融街，还有央企，这些大单位基本上是有食堂的，难不成谁吃了饭还出去找个“711”买个关东煮。东二环就写字楼遍布，上班族白领等等，是最大的客户群体。

“711”的成功，说是因为选址等等细节方面其实都是没有从根本上去解释，换句话来说，你只是靠这些东西成功的，别的便利店照抄过来不就完事了，这不一点门槛都没有嘛。

我们更应该从“711”的商业逻辑去学习：

我们从数据上能够看到，“711”的毛利达到92%之高。但是“711”把毛利做到这么高，并不是“去中间化”的把每一环都控制在自己手里，去控制这个成本。

研究发现，他的利润之所以高，原因在于他本质上是一家加盟店。也就是说你在街上看到的不部分“711”，那都是第三方加盟的。日本有两万多家“711”，自营的仅有不到500家。

从这家公司的人数上也可以看出来，“711”在全球所有店面总涉及的员工数是45万人，45万人那得是一个巨无霸企业了，都赶上四大行了！但是呢，他在日本的母公司仅有8000名员工。

这样你就会发现它的本质了吧。它不是一家连锁便利店，而是一家“咨询服务公司”。母公司里的8000名精英工，有6000名做的事情都是咨询顾问、服务顾问，每个人负责8-10家店面的指导等工作，帮助这个店做好，这6000多人带着全球的门店赚钱。

在这个模式背后，“711”在扩大自己规模的时候，它不是说去自己投钱开一个新店，而是把一些原有的“小卖部”做转换升级，变成“711”，他们发现这些原有的小卖部只要位置好等等条件满足，就去和店主谈，邀请他们加盟。

它的加盟据说需要几十万加盟费用，但是让人佩服的是，数据显示99.4%的“711”店是赚钱的，年利润大概是25-30万。

都知道便利店的单品利润是非常小的，一年回本几十万，完全不可能，但是“711”它能够做到。

“711”就像一个后台公司，它的商业逻辑核心不是自己去做便利店赚钱，而是“让别人赚钱了，那我一定可以赚钱”。

那么具体来说，它是怎么做到让它的“合作伙伴”赚钱的呢？

01

门店细致支持

“711”它拼命的研究用户，在这方面“711”做的非常有意思。

首先他们会把店面分门别类的细致分类出来，比方说哪些是针对社区客户群体的，哪些是针对写字楼的，哪些是开在学校附近的。每个不同的分类，它的“战略”都不一样，它根据你所处位置的不同，会给你一些非常详细的后台数据支持。

打个比方：你在一个学校附近开了一家“711”，这家学校是9月1号开学，10月10号这所学校会开运动会，这些信息它会提前给到你，然后给你数据支持告诉你按照往年的经验，运动会的时候，饮料类的商品会增加60%的销售，所以我会给你提前把充足的货源准备齐全。

这么强大的后台支持，可以看出母公司里的那6000多人，帮助全球几万家“711”去赚钱，真不是吃素的，一定是做过非常细致的研究的。

02

算法优化商品

在用户的研究方面，“711”还有一个很有意思的东西。

他的收银系统里，会把客户分成五个年龄标签。店员在给消费者结账的时候，根据自身的判断，会给这个客户选择一个标签，从而使得这个产品被哪个年龄段购买的数据也有了。这个数据还是实时传输到总部的研发部门去。

这类的数据多了以后，他们就可以做分析还有产品的研发了。研发部门每周都会开一次经营会，经营会主要就是拿出这个数据来，和这个产品最初研发时的预测做对比，看看数据是否和计划一致，这样就能够及时的发现问题加以改正。

毕竟数据不会说谎，通过日积月累，不断的根据数据佐证，他们能够得到越来越准确的市场需求等数据，从而有更强大的后台数据支撑。

03

精益开发

说到产品的研发部门方面，“711”对一个产品的开发也是十分精益求精的。

“711”开发一个商品的流程，大概是门店发现需求后，去定制这个产品会先做一批样本，给到5家门店去销售。根据数据的回馈，这个产品没问题，再把测试的门店扩大到50家，再做数据分析，如此循环。

这种模式，是非常稳健的小步快跑，毕竟实践是检验真理的唯一办法，那就不断的打磨产品，做出一个市场真正接受而不是理论接受的商品。

相比产品一开发，就大范围的覆盖下去，这样的模式大大降低了风险，同时凭借对市场的经验，慢慢的就可以敏锐的对产品销售去化速度也有一定的把握，更能知道要做多少货，避免成本的浪费。

04

为供应商赋能

前面有提到，“711”的发展战略是不会自己跑到前面亲自下场子，而是加盟合作为主。同时呢，它在和供应商的合作方面也是一样的，它更不会去自建加工厂，毕竟便利店里商品种类也那么多嘛，这也不现实。就连配送物流，也是和别人合作的。

他们和日本本土的170多家工厂和140多个配送中心都是有合作的。他们把门店的数据和这些后台的供应商、配送商的数据都匹配在一块，这样就形成了一套巨大的生态系统。

这套生态，能够把作为“神经末梢”的门店的反应及时的传到总部，总部再根据分析进行研发、生产、配送，效率是非常的高。

“711”你说它是一家便利店公司吧，这个也对，但是并不准确。现在的“711”它放弃了大部分“商超”的盈利方式，不搞什么渠道进驻赚钱。它的盈利就是让供应商、配送方、门店，确保大家都赚到钱。

“711”是通过数据系统建立了一套庞大的解决方案，所以，它经营的不是什么便利店，也不是专卖关东煮的一家公司，而是一套生态系统。这就是“711”毛利达到92%，甚至超过阿里巴巴的最最最核心的不为人知的一个秘密。

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