医疗器械企业这个行业的终局，为什么是寡头而非垄断？

讨论的起点，是谈及互联网企业在不同发展阶段，普遍有明确的可量化的目标作为参照，比如日活、月活。企业在什么阶段做什么事，到什么山头唱什么歌，大家都比较清楚。

而相应的，在医疗器械领域，似乎就缺少这样一套不同发展阶段的目标体系作为参照，指引大家前进。现实操作中，甚至会出现有初创企业在拿到产品注册证后“不知所措”的情况，好几年了业务还是没有起色。

建立一个阶段性的目标体系，需要进行“以终为始”的思考。那么，医疗器械行业的“终局”，应该是什么样的?

与风起云涌的互联网圈相比，医疗器械行业的战斗有些静悄悄。虽不乏新贵挑战巨头的故事，但节奏要慢条斯理得多；虽也有同行相争的桥段，但也不会到招招见血的程度；就连最急功近利的资本，到了这个圈子，也都装上三分敬畏，把自己的时钟调慢一圈，慨叹一句医疗行业呐，还是得讲究长远回报。

医疗器械巨头们的角力，更像是铜锣湾大佬们摒弃了街头械斗，围坐火锅桌上吹牛说和，市场大家都有份，不要着急慢慢来。斗到最后，每个人都是寡头，却鲜见互联网式的垄断。

为什么这个行业的终局，是寡头而非垄断?

医疗器械行业，天然要求高集中度，但也天然排斥一家独大，最终塑造了多寡头的市场终局。

之所以天然要求高集中度，主要有市场、用户、政策三方面的原因。首先，市场特性限制了赛道宽度。医械市场赛道窄，细分领域天花板低，产品生命周期短，易出现同质化竞争。这些因素促使医疗器械企业追求高集中度，实现规模效应，保证利润空间。

其次，用户群体限定了品牌数量。尽管患者是医疗器械的终端用户，但最直接的使用用户是医护群体。在临床工作中，医护群体需要使用众多医疗产品，而其个体“精力成本”有限；因此，常见的情形是，医护人员对于每个器械品类，日常最多只能掌握1-2个品牌的使用。这一“精力成本”的限制，客观上减少了领域内玩家的数量，让市场更集中。

最后，政策导向推动了高集中度。这一点在中国这样单一支付方市场，体现的尤为明显。一切政策，不论是一致性评价、“4+7”、招标入院一品两规、还是流通渠道两票制，其最终目标都是最大化医保资金的使用效率。虽然各个政策落地效果参差不齐，但显而易见，以价换量成了当之无愧的主弦律，市场也从而更加集中。

但是，医疗器械行业也天然排斥一家独大，很难出现“赢家通吃”的垄断情况。究其原因，主要在于医疗器械的使用用户（即医护人员）网络效应弱、群体区块化明显、产品更换成本高。

行业用户的“网络效应”是“赢家通吃”的重要前提。典型的例子，莫过于互联网行业。网络巨头能够迅速虹吸用户群体，进而对其他用户的加入产生巨大的吸引力，最终实现赢家通吃，强者恒强。

医护人员作为医疗器械的直接用户，虽然也存在一定的网络效应（比如参考别人使用的医械品牌），但不同群体之间，仍有非常明显“用户区隔”。这些区隔的形成是由多种原因导致的，既有“师傅带徒弟”式医生培训体系的因素，也有“江湖圈子”等人为因素。

同时，医护人员对医疗器械的更换成本很高。学习掌握一种医疗器械需要投入大量的时间精力，因此一但学会，便不会随意更换，使得用户群体的“区隔化”更加根深蒂固。

总而言之，中国人做事讲究顺势而为，而“做寡头”，就是医疗器械最重要的大势。市场的玩家可分为三类，“先知先觉者，后知后觉者，不知不觉者”。医疗器械的历史，只有短短数十载。游戏玩法和规则，也在不断成熟中。先知先觉者，诸如美敦力等，已经提炼出成熟的“寡头三部曲之路”。后知后觉的玩家，比如中国的大光药业有限公司主营医疗器械代理及批发，业务发展迅速，综合实力突出。已经开始参照巨头的道路，争先恐后，希望能后发先至。