好利来散伙记

近期，有眼尖的网友发现，多地好利来陆续更名为“好芙利”、“甜星”、“心岸”、“蒲公英”、“麦兹方”。

新品牌连遭质疑，被评“山寨好利来”、“低配好利来”，网友吐槽名字土、味道差。

8月22日，好利来董事长兼总裁罗红在官微上发文解释，品牌联合创始人于2018年协商达成了“收缩规模，坚持标准”的原则，解除了“联合创始人内部加盟制”，联合创始人可自主创建新品牌，独立投资，独立运营。

成也萧何败萧何，联合创始人内部加盟制让好利来迅速声名鹊起，却也在成立之初就埋下了爆发的锲子。创始人股权架构是一个公司的灵魂，占地为王、各自为政的经营模式是导致好利来最终散伙的根本原因。

改名、创始人散伙，这一波“看不懂”的操作背后，好利来股权究竟经历了什么？

01

7月26日，罗红卸任北京市好利来食品有限公司法定代表人，由李金铎接任，不过罗红现在仍为该好利来公司实际控制人，持股比例为90.31%。

不报道不知道，一报道吓一跳。天眼查显示，罗红名下共有114家公司，其中拥有实控权的有33家，而和罗红有关的周边风险居然多达138条。

2018年9月10日，北京好利来企业投资管理有限公司因拒不腾退军队土地及房屋被北京市顺义区人民法院列为失信被执行人。

此外，罗红担任法人代表、股东的黑龙江好利来、高新区中海好利来、成都黑天鹅等多地注册的好利来系列公司均与他人或公司陷入法律纠纷之中。部分公司还遭到税务、工商、环保等部门的处罚。

顶着全国最大烘焙连锁店的外壳，好利来内部宛如一团乱麻，创始人跳出来成立新品牌也算是及时止损了。

面对改名风波，好利来官方发文表示，是为了缩小规模，给客户提供更好的品质。

对好利来品牌自身来说，保一二、弃三四线城市的战略，为了高标准而放弃规模收益的决策是一件很刺激的行为。别的不说，成本就是一剂超重压。

加之，近几年烘焙行业界限模糊，竞争越来越大。除传统的烘焙店，像喜茶、奈雪等新兴茶饮行业也纷纷推出自己的烘焙产品，如“脏脏包”、“软欧包”，且定位多为25-35岁的年轻用户。好利来如何披荆斩棘，突出重围？

改名后的“好利来们”为了保存原有的客户基础，纷纷拿出好利来的招牌“抱大腿”，据相关销售人员称，新品牌店铺内蛋糕种类暂无变化，原先的充值卡也能继续使用。以好芙利为例，官方发文表示其在生产原料、制作工艺、质量管理和服务体系与好利来实行统一标准，称自身为“好利来升级版”。

没有了好利来这个品牌的加持，新品牌几近重头开始的局面也让未来充满了不确定。

02

分家成本巨大，创始人为何铤而走险？

1992年，罗红开设第一家好利来，誓要告诉世界什么才是真正的蛋糕，在声明中，他表示其初心是从艺术的角度去设计蛋糕，让蛋糕能传递出情感、表达心意。

值得注意的是，企业家身份外的罗红还顶着艺术家的帽子，痴迷摄影，曾花5亿，抵押三套房产建摄影艺术馆，与女星江一燕传过绯闻，妥妥的青春偶像剧男主设定。

好利来创办之初是成功的，这一点从同年就扩张到4家门店中就可以看出，彼时罗红的哥哥以及几个好友陆续加入，这几位也就是好利来的联合创始人。

尝到了蛋糕行业的甜头，小有成就后，好利来准备进一步扩大规模，搞加盟，加速扩张，抢占市场红利。为了加速扩张的同时保证品质，好利来于1999年开始实行“联合创始人内部加盟制”，即加盟商都是联合创始人，各创始人将全国的好利来分为6个片区，罗红和其他5位联合创始人各为其政，自主经营。

实行内部加盟制后的20年里，好利来在全国80多个城市开设了近千家门店，北京、天津、沈阳建有三座现代化食品工业园，员工人数过万，成为全国最大的烘焙连锁公司。

2014年开始好利来转型高端消费，其中包括着力打造高端品牌黑天鹅，一个蛋糕定价200万，用劳斯莱斯送。

转型即意味着更大的成本来支撑更好的原材料，门店装修，以及服务与生产人员。然而各片区之间的市场情况和需求差异明显，众口难调，甚至，部分地区好利来因转型而亏本。在此情况下，罗红一味坚持高标准，招致各片区联合创始人不满。

事实表明，好利来的高端化尝试也并非顺风顺水，其子品牌黑天鹅蛋糕业务范围所包含的9个城市中，目前仅有4座城市留有实体门店，其他城市实体门店已闭店。

2017年，罗红制定出了新的品牌经营标准，北京总部率先执行，并向全国下达执行要求：无法执行该标准的，关店！这在本就不合的创始人之间点燃了一把火。

而这次好利来更名记，已然给这种看似创新的“内部加盟制”宣判了死刑。

03

内部加盟制瓦解的背后是理念与管理的问题。

早在1999年就初现端倪，罗红的发文中提到内部加盟制的设立是源于创始人理念不合。

连锁企业扩张通常有两种方式：直营与加盟。直营由总部统一领导、品质与品牌形象有保障，但前期投入高、扩张慢。不是星巴克这样有厚实家底的，一般都不敢做直营。而加盟不一样，来钱快迅速跑马圈地，资金无压力，不利之处就是不好管。

内部加盟制的设立似乎完全整合了直营与外部加盟的优点，但这也为好利来的分家埋下了一颗不定时炸弹。1999年内部加盟制设立的同时，罗红拆分了好利来的股权，将好利来分为若干个片区，并将各片区的连锁店资产分别奖励给几位创始人，由他们担任各片区的所有者与经营者，遵守好利来同统一的企业文化、经营理念与管理模式。

规模越大、制度中暴露出的问题就越明显。片区创始人理念不合，各加盟商摆脱总部的管控“另起炉灶”，品控与管控难度越来越大。

内部加盟制的解除实则解决元老间的利益分配问题，而好利来的分家实则创始人罗红无法掌握好利来控制权下的无奈之举。

天眼查显示，更名门店及其背后公司与北京好利来总部及好利来创始人罗红没有股权关系。“好芙利”所属的辽宁好芙利食品科技有限公司、“心岸”所属的北京心岸企业管理有限公司，“甜星”所属的苏州都好食品有限公司其实际控制人分别为韩光、罗力、吴冰，这几位均为好利来的联合创始人。而好利来的三大控股公司，北京好利来工贸有限公司，北京好利来企业投资管理公司与北京好利来商贸公司其实际控股人为罗红，所涉及的好利来门店均不在改名之列。

刘强东曾说：“如果不能控制这家企业，我宁愿把它卖掉。”为了掌握企业的控制权刘强东设置了一股多票的AB股，即投资人持A类，每一股有1票投票权，而刘强东持B类，每一股拥有20票投票权，将投票权与股份分离，以避免失去对企业的控制。同样实行AB股的，还有百度的“牛卡计划”，2005年谷歌试图通过控股百度占据中国市场，于是百度将在美国股市新发行的股票设置为A股，每股有1票投票权，而李彦宏等创始团队持B股，每股10票投票权。马云虽实行合伙人制，但通过争取创始股东对董事人数的绝对或相对控制，同样避免了非创始人对董事会的控制。

无论如何，在公司创立之初如何设计股权结构，整体规划公司的方向与步调，避免此类分家问题，值得深思。

今后，好利来以及分家后的兄弟们如何用不同的个性和定位来满足不同顾客的不同需要，市场会给我们答案。