上海小伙白手起家成“馄炖大王”！开店2000家，年销售15亿

说生意难做，企业难搞，反观上海小吃市场上的一家馄饨店，却是另一番景象。一个28岁的小伙子，历时20年，把一碗馄饨做成年销售达15亿元人民币的生意。从一间15平米的小店开始创业，如今开到2000家店，光在上海就有300多家门店。

并非所有店铺都能做成爆款店，也并非所有爆款店都能做成连锁店，这20年间，有许多理念都是值得借鉴的。

1、开第一家店时，就想着要开1000家

“与其加盟别人，不如自己创业让别人加盟。”正是这样的想法，让张彪在开第一家店的时候，就想着要开1000家店，而经过反复比较，张彪选中了馄饨。尽管南北方对馄饨的理解有偏差，但无论是叫云吞、抄手、还是扁食，在消费者心智当中，馄饨都有自己的一块位置。

于是，1999年，一家只有15平米的馄饨店在上海人民路开张了，20个座位、7平方的厨房，这家小店却每天要服务1000多客人。“馄饨是一个蛮好的品类，普及性非常强。”为了真正把馄饨做精做大，张彪开始研究馄饨承载的中国文化习俗和传统，这种研究帮助张彪更深入地理解国内不同地区，不同文化背景的顾客对馄饨产品的需求。

“吉祥能够成功，一个非常重要的因素是，馄饨有丰富的延伸和变化，可以用各种食材和烹饪方式去表现，素的、荤的、带汤的、油炸的、干拌的，都易于被人接受。”

“当初商业模式的设计，就是要朝着特许经营的产品线来设计。”因为连锁发展最后还是要靠管理系统去支撑，吉祥馄饨在那个时候打下了一定的管理基础，才有了后来快速成长的机会。

2、实现产品标准化，与加盟商共担利润与风险

在餐饮业，门店数越多，意味着标准化程度越高。标准化是一种能力，就是你能不能让这个东西标准化；做出高标准化的产品，你能不能持续投入。

馄饨统一克数，按盒计数，张彪开创了一盒一盒卖馄饨的先例，而且一直坚持10个一盒。虽然从消费体验角度上讲不够人性化，但从管理上讲，这实际上是一套非常标准化的系统。这样出货进货都方便清点，货到门店后也好储藏和操作。

做特许加盟的这20年，张彪摸索出来一个真理：低加盟费，高产品供应比例（高产品黏性），这样的生意更持久。

“如果今天他开一家店，我收了1万块钱，但他干三个月就玩不下去了，那我就赚不了钱了。我得让他一直活下去，才能持续不断给他供应。这种结构就决定了一荣俱荣、一损俱损的关系。”

延伸开来，在门店选址、菜单定价等方面，品牌都会站在双方的角度去考虑。

与加盟商之间的供货方式改为直供，产品必须由中央工厂统一提供。这样对加盟商的把控就有力多了，品牌的产品品质也有了保障。国内早期做特许加盟的火锅品牌，只给加盟商供应料包，其他原料自己采购，这种模式最终发展得都不太好。

3、产品保证80分的水准，去满足更大多数的人

做直供就一定会遇到一个问题：怎么保证加盟商百分之百采购你的产品呢？

“吉祥的馄饨很好吃吗？我觉得这是仁者见仁智者见智的问题，但是我们能活到今天，最大的竞争力就是稳定。”张彪说，不敢说100%，至少99%的加盟商都认可吉祥的产品，“我们持续地通过规模来减少（采购）成本，可能他忙了半天自己做，还不如直接买我们的。”

吉祥曾经吃过苦头，帮代理商建加工厂，与总部产品的黏性不够，有些加盟商就更换品牌，做跟吉祥馄饨“一样的产品”。后来张彪意识到，产品的命脉必须把握在自己手里，回收代理权限后，与加盟商之间的供货方式改为直供，产品必须由中央工厂统一提供。这样对加盟商的把控就有力多了，品牌的产品品质也有了保障。

4、产品迭代、品种减少，“只有深耕下去才可能做广”

除了稳定，产品的另一个“硬核”就是不断迭代，满足不断变化的消费需求。

开店前几年，吉祥卖的都是以芥菜、鲜肉为主的大馄饨，“皮薄馅大”广受欢迎，光馄饨占到整个销量的百分之九十多。后来，馄饨的品种越来越丰富，大概2008年的时候，门店里有60多个sku，比如腊肉馄饨、番茄牛肉馄饨等。但现在，大馄饨却缩减到了只有十几种。馄饨的品种缩减，但吉祥增加了烧麦、面条、粥等其他品类的小吃。

“吉祥能走20年，对市场坚持什么放弃什么，是有一些判断的，实际上这是一个跟消费者博弈的过程，考验的是自我进化能力，对市场的敏锐度，这些都得通过门店去接触感知。”