让产品开发成为一种投资行为——陈文彬

双枪公司二十四周年庆典之际，特邀部分精英人才于7月17日做专题演讲。产品中心经理陈文彬应邀分享《让产品开发成为一种投资行为》，以下为演讲内容：

《让产品开发成为一种投资行为》

陈文彬

大家好！我是双枪产品中心负责人陈文彬。我是一名产品经理，也是一名设计师，不过，我今天跟大家分享的既不是产品落地，也不是产品设计，却又对这两者至关重要：让产品开发成为一种投资行为。

一.产品开发是费用投入还是投资？

很多人都会认为，产品的研发、设计是一种费用投入，投入后必须有产出，这对产品开发是极其不利的理解，产品开发应该是一种投资。

假如手上有1亿资金，在同一时期，第一种方法是分成100份投资到不同领域，第二种是分10份经过调研投资给几个领域，你们觉得哪种方法更容易成功？

在回答这个问题前，我想先跟大家分享一个游戏。

张三和李四做一个游戏，用带子蒙住张三点眼睛，在他前方100米处随机摆放10个水果；李四正常睁眼，在其前方100米随机摆放2个水果。试想一下，他们各自往前走去拿水果，谁更容易获得水果？答案肯定是李四容易成功，但是从机会的角度去看，张三是李四的5倍。

现在回到分资金投资的问题就很容易理解了，同时找100个地方投资就是瞎子找水果，看似机会很大，实则掉入了机会陷阱。我们需要全面了解后才能判断是否投资。

这个案例同样适用于产品开发，我们会经常掉入一个“陷阱”，希望试图实施更多项目，抓住能看到的所有市场机会。但理想很丰满，现实中却没有这么多资源匹配开发任务，导致延期、质量降低等，其实我们需要的是集中资源攻克重点几个项目。

投资是有一定的失败和成功概率，而费用投入的前提是计算过回报，定期可收回成本。开发新产品同样存在很大的风险，不过一旦成功，所获的是非常可观的持续性收益，新的专利也可以给行业增加壁垒，所以产品开发是投资行为，不是费用投入！

产品开发谁说了算，是销售部、市场部、研发部、采购部？我想谁都没办法说了算。既然开发新品算是一种投资，那么我们不妨看看投资人是如何看待一家上市公司的资本市场形象的。

投资人要对公司的研究报告、投资者关系管理、投资者回报、公司治理、主动性披露、媒体关系进行综合评估后再确定是否投资。如果把这个模型换成产品与顾客是怎么样的呢？

首先我们需要一个产品包，制定新产品包开发任务书。

1.产品包-竞争环境与竞争优势：细分市场、竞争对手、竞争环境、竞争差异和优势。

2.产品包-战略目标定位：业务策略和市场管理，抢占先机、取代淘汰产品、进入新市场。

3.产品包-所在市场容量：清晰的市场容量、增长速度、前两年营收、生命周期内营收。

4.产品包-所在细分市场与客户情况：细分市场、市场主要客户、客户的特点、需求、如何赢取客户。

5.产品包-进度计划：明确的概念评审点、计划决策评审点、可行性决策评审点。

6.产品包-财务目标：目标成本、售价确定、财务收益评估（回收期、盈亏平衡点、收益率）。

我们在评估项目的时候就是通过这几个方面判断这个项目是否要推进开发。

二.建立市场导向的开发准则

产品开发是为了获取市场，那么产品开发应该市场说了算。

制定产品包需要做好详尽的调研和分析，最终是为了获取市场，当然得由离市场近的人做前期信息收集和分析。我们经常说市场导向开发产品，但其实我们经常将市场导向和销售导向搞混淆。我们看下市场导向和销售导向的区别：

销售导向可以短期内满足客户需求，短期内看，是一种高效的开发导向。但你会发现，你一直有新客户，永远都会缺新产品，公司的产品开发也会陷入嗷嗷待哺的尴尬局面，而且做不出本质上的创新产品。所以我们需要用市场导向开发产品，且对每个产品进行新品类型定位。

上图是从宏观的角度看待全世界企业研发项目的类型及占比。

全新产品10%：新原理、新技术、新材料、新结构、新功能的产品。该新产品在全世界首先开发，能开创全新的市场。

降低成本型新产品11%：新科技、改进生产工艺或提高效率，削减成本，保持原有功能和品质不变。

重新定位型新产品7%：老产品进入新市场而被称为该市场的新品。

改进型新产品26%：在老产品基础上调整机构、功能、品质、花色、款式、包装。

形成系列型新产品26%：原有品类销售良好，通过调整花色、工艺、规格等方式横向延展出更多款式形成产品系列的新品。

模仿型新产品20%：对市场已有的产品进行避开专利模仿，形成自己企业的新产品。这是绝大部分企业都会干的事情，当年的日本亦是如此。

这六类产品并非只有全新产品需要创新和设计，而是所有的新品类型都需创新或者设计。目前世界上90%满足人类需求、促使社会进步的产品并不是“全新品”，而是“改进型、模仿型、系列型”新品 。

对产品的定位是基于对市场的了解，产品是客户在用，所以我们还需要系统地收集客户需求。

三.系统收集客户需求

1. 产品全生命周期客户需求分析图：

认识（品牌，形象，鉴别成本）

接触（选购成本，功能、性能，外观、包装）

购买（价格，订购程序，付款便利性）

交付（到货及时，准确，安装，培训）

使用（易用性，折旧，能耗，安全性）

维护（可靠性，可维修性，维修成本）

废弃（残值，处理成本，环境成本）

这个是产品全生命周期客户需求分析图，这个生命周期并不是销售讲的生命周期而是产品接触用户的生命周期。

我们分析客户需求，往往是局限于产品的功能、性能。其实，客户需求的各个方面都可能成为决定产品竞争力的重要因素。

2. 分析客户需求工具：

这是全面分析客户需求，能有效防止漏掉一些重要的客户需求的系统性手段，但并不代表分析过程中每个环节都很重要。

做产品要单点突破，不能陷入到面面俱到的陷阱。多年前乔布斯的iphone 4 因为新颖的造型成为了永恒的经典。这种案例在我们公司也有很多，如右图的乌檀木砧板，因为提手的创新，在市场上收获了很好的反响。

在全面分析后需要确定哪些是客户的关键需求，这是产品体现竞争力的重要方面，明确后我们才能集中精力满足差异性需求，而不是处处用力 。

·产品开发投资决策评审委员会·

经过系统的信息收集、全面的需求分析，产品开发前的信息都已具备，我们需要进行评估是否开发。当然委员会的职能不仅仅是评估产品是否开发，它包含了五大评审职能：1.概念决策评审；2.计划决策评审；3.可获得性评审/发布前的决策评审；4.生命周期终止决策评审；5.临时性决策评审。

这样的产品委员会看起来已经很完善，能较好的控制风险，产品开发也很理性。在这里我想告诉大家，其实这还不够，我们还需要一个最终决策人。

通过一个简单的思维题可以证明光有决策评审委员会还不够，还需要一个最终决策人。

大家想象一下，假设我们所有人是一个投资委员会，我们正在讨论一个A轮的项目，项目团队做了大量的前期工作，给出了如下信息：

我来请大家投一下票，觉得应该投的举一下手，看来大部分人觉得不应该投。好了，我们正式地将项目否决掉了。

不过，我们再用投资的案例看下是否应该马上否决上面的项目。

这几家VC（风险投资）是Google、Facebook、Uber等很多“超级鲸鱼”的早期投资人，项目为投资人收获了上千亿美元的回报，基本每一期基金都有几倍到几十倍的回报。

刚才的信息里面没有说明“假如成功了，回报是多少”。绝大多数人会把这个重要信息忽略，只会用成功概率来做判断，但是不能把成功的“规模”考虑到公式里。

巨大的不确定性，会产生焦虑情绪，当不确定性超过一定的阈值之后，“这一笔投资的预期回报是多少”就变成一个很难的问题。这时候人的焦虑情绪就会把它用一个更简单的问题来替代：“这一笔投资有多大几率会盈利”。但是这两个问题的答案是不一样的。

一群人来做决策，会更倾向于模仿本能，用直觉和情绪来做判断。人越多越这样。而创新型新品往往也存在巨大的不确定性，因此在产品投资决策评审委员会中需要一个绝对权威的最终决策人，他需要有非凡的判断力和魄力，在我们公司他就是我们的创始人——郑承烈先生。

这时候，有一个问题值得我们深思！我们应该仔细思考一下，占公司销售额80%的产品主要有哪些，有多少款？我们在开发的产品中有哪些是明显在这80%之外？有多少项目在开发之前做过商业分析？从这个角度看，我们之前的产品开发体系还不是很完善，仍有改进的空间。

如果不以市场为导向确定方向，不制定新品产品包内容，没有准确的信息传达，那么产品开发就是在危险的边缘试探，大部分试探结果就是失败。

以上就是我今天的分享，希望可以给大家一点点启发，祝愿我们今后的项目可以做更详尽的用户、竞品等市场调研，做更清晰的产品战略定位！

一个人可以走得很快，但一群人却可以走得更远，我们的产品开发也需要大家齐心协力，从而让产品开发真正意义上变成一种投资行为！