樊登：你越喜欢什么，我们越不推荐什么

借助知识付费的风口，樊登和他创办的樊登读书会近年来把读书做成一门大生意，五年时间，千万级付费会员，几十亿估值，一时间风光无两。不过，在用户高速增长、事业突飞猛进的同时，樊登也一直饱受争议，特别是在图书出版领域，很多人诟病他提供“压缩饼干”、贩卖焦虑、“病毒式”营销，所提供的知识付费产品与真正意义上的读书相去甚远。

伴随着这些争议，日前，樊登来到第九届中国数字出版博览会现场，近距离与广大出版和数字出版从业者们分享了他的创业理念、对知识付费、在线教育的理解。以下为其演讲内容：

今天的樊登读书已经是一家拥有2100万用户、遍布全球8000家授权点、覆盖知识付费各个细分垂直领域的8家子公司、每天有近5万新增用户的增长型互联网企业——当然我们认为自己仍然是一家创业型公司，无论多少媒体同行把我们选入各类“独角兽”榜单，我们仍然坚持：樊登读书正走在创业的道路上。

樊登读书会创始人樊登

樊登读书是在2013年11月成立的，今天国内的主流媒体喜欢把2013年作为“中国知识付费”元年，当然这种说法是比较新的。在我看来，出版行业是知识付费的本源，教育行业是知识付费的出路——是不是非要细分这么一个领域出来，其实并不重要。

我们的APP是2015年上线的，从2013年11月创立樊登读书，到2017年底，第一个四年，我们的用户数到达了320万；而2018年的一整年，我们新增了800万左右的新用户；2019年的前7个月，我们有接近1000万的增长规模。 按照这个趋势，我们的用户数预计今年底可能会突破3000万——这应该就是一个指数型增长的曲线。知识付费行业的发酵和品牌价值的前期积累，带来了从去年开始的用户规模爆发式增长。而实现这样的增长，是一开始就存在于我们樊登读书的战略规划中的。

有很多人问我，怎么会想起创办樊登读书？其实契机很简单。我在大学里给EMBA上课的时候，发现许多学生会问我要书单，我就列给他们。但过了一段时间去问他们，他们会把书买回来，但是大部分人并没有看。后来他们说：“光有书单不行，樊老师，这些书您都读过，能不能把精华内容写出来给我们看？”

在那之后，我就把一些我读过并认为很好的书，把里面的精华内容提炼出来，并做成了PPT发给他们，每本书做一个PPT，好几千字，通过邮件发给他们。这是樊登读书APP的的雏形，我问有意愿的同学收取300块钱，每个礼拜发一个PPT过去。但是隔了一段时间我再问这些学生，他们都只是说：“樊老师您的PPT我收到了，一有时间我就看。”可见这种形式仍然不行。

不过这给了我一个启发，那就是把好的内容做出来，是可以收费的，这一点可行。所以后来，我尝试做了微信直播，把书籍的精华解读通过语音发到微信群，这样进群的人都会实实在在听到对好书的解读，当场吸收，直接而高效。我们从电子邮件、PPT、到微信群再到自己的APP，是自创立之初，就坚持着收费的原则。传统的互联网思维，使很多人对“免费模式”有着根深蒂固的信任，认为“互联网上的东西就应该是免费的”。但我们的判断是，知识付费产品在这几年产生了长足的发展，产业规模指数型上升，越来越多的人开始相信“互联网上真正优秀的内容就有价值的”，人们也愿意为有价值的东西买单。

樊登读书的核心产品是通过我每周解读一本书，每本书50分钟左右的解读时长，以音频、视频、文字这样不同的方式呈现给VIP用户，这样用户全年可以接收到不少于50本书的精华解读内容。而我们核心解决的是三类人群的痛点：没有时间读书、不知道读什么书、读书效率比较低的人群。每周我们挑选一本好书，通过口语化的解读，同时又能够最大程度地客观还原作者的精华内涵，不曲解、不过度阐释、不随意发挥。进而达到帮助用户养成阅读习惯的目的。

孔子讲，“唯上智与下愚不移”，这个世界上，有两种人不会轻易改变的，第一种人是上智，像老子那样最聪明的人，这种人你想让他改变很难；还有一种人就是最下面的人，最下面的人你也改变不了，因为他也特别坚定，他坚如磐石，这种人也不可改变，我们能够改变的就是中间的这部分人。

通过5年多的积累和沉淀，现在樊登读书APP内已涵盖有关于事业、家庭、创业、文化等多个品类的240余本的书籍解读。其中热播书籍的点击量超过2000万次，比如《亲密关系》、《正面管教》、《刻意练习》等，总播放量超过15亿次。

2014年我们开始做线下社群，2015年2月，“樊登读书”APP1.0版正式上线。发展到今天，已经展现出了指数型增长的趋势。从2016-2018年，app的注册用户增长了116倍。

那么如何让用户愿意主动付费呢？前提就是产品要足够好，必须能有线下的人推荐，让每一个用户愿意向别人推荐。这样就能逐渐形成数量上的几何级数的量变。让用户付费的关键和调动用户的认知盈余，就是产品一定要足够好，让产品的粘性能感动用户。

我曾经发过一条微博：“很多人问我为什么有几本大热门的书我都没有讲？第一，我们不排斥热门书，但热门不代表好；第二，一本热门的好书和一本不知名的好书，我会选不知名的。因为读到别人没读到的好书，才是让我们更与众不同的投资；第三，很多热门书真的只是炒作，欺负大家缺乏判断力而已，这也是樊登读书存在的意义。所以我们坚持不用算法推书，不看排行榜选书。就是为了能让每周上新的那本书，成为你的‘偶然之得’。搜索和算法让你和别人越来越像，只有‘偶然之得’才能带来真正的成长。”

樊登读书APP的算法是：你越喜欢什么，我们越劝你不要太喜欢这个东西，喜欢点别的吧。这就是教育和商业的本质区别，商业的本质是迎合，教育的本质是改变。樊登读书做的是教育，不是商业，而我们能赚钱是因为教育本身就应该赚钱。

消费者对知识付费最核心的诉求仍然是内容，那么樊登读书就一定得提供对他们最有价值的东西。而在他们看来，最有价值的东西，一定是提升自我。 所以我们的讲书内容还是会在这七个领域：家庭、事业、人文、心灵、生活、创业、管理里面去设置，因为我们认为这些是能给听众带来好处的。

和其他互联网平台的运作模式不同，我们的推送机制也不是看用户需要哪方面的知识，就利用算法给他推送。AI不是不好，但是你通过智能推荐的方式得到了你感兴趣的知识，很可能也会让你永远没有机会接触到你并不感兴趣的知识，而那些也许恰恰很有用。

所以我们也在尝试讲更‘高级’的书，让用户去真正的接受好的知识，这需要时间去培养。举个例子，如果倒回五年，我去讲机械宇宙、讲世界观，可能不会有用户买单，现在经过这些年的培养，用户开始渐渐接受有深度的内容。 在我看来这是一个不小的进步，能够为这个进步作出一些微薄的贡献，樊登读书觉得非常自豪。

我们再来谈一谈，指数型组织究竟是如何诞生的？文化领域的创业者，有没有什么真正需要去注意的地方？来自我自己的思考。

首先，创业一定来自于你想要解决一个社会问题。

我觉得我的创业经历是可以复制的，原因是没有投过一分钱。所以，创业几乎是一个可以跟钱无关的事。我所认识的创业者，没有哪个人是事先有了很多钱才去创业，反过来，有了很多钱再创业，风险将变得很大。

创业一定是来自于自己想要解决一个社会问题。创业绝对不是贩售自己已有的技能。不要过度期望大学能够教会你什么，等大四毕业的时候你肯定会觉得自己什么都不会，这很正常，因为接下来是一个开始学习的新阶段，一边干活儿一边工作一边学习。创业一定是想要解决一个社会问题，你发现这个社会问题没解决，心里不舒服。一开始没想到自己能解决，有可能解决不掉，在做的过程当中不断提升自己的能力，直到最后找到一个秘密，可以解决掉这个社会问题，这才是创业的过程。

我在交大当老师期间到处去讲课，收入还算可以，但是很痛苦，因为所有收入都跟时间挂钩，边际成本特别高。然后我就想怎么去解决这个问题。我刚刚说了，很多人来让我推荐书单，但是他们买了之后却不看，没时间或看不懂。这是一个普遍的社会问题，我们整个社会的阅读能力在不断地下降。我始终认为，你在生活中有任何问题得不到解决，不要自己一个人痛苦，去找一本书看，一定能够解决。因为我自己从书中收获特别多，我就特别希望大家也能够通过读书来改变自己的生活，所以想来解决这个问题。

因为我想解决这个问题，所以我找到了最合适的创业的道路。

第二点是，创业需要验证价值假设和增长假设。

我有没有一个办法能够把读书的能力卖出去？这是我做樊登读书之初，想的最多的问题。

我把读过的书提炼出精华，写成一个PPT，通过电子邮件的方式发给学生，一年发五十本书的精华，收费三百块钱。但是发完了以后，他们还是来不及看。所以，发PPT读书的精华的方式没有解决人们不读书的问题。

但是没有解决问题，这并不代表失败，因为它验证了一个东西，就是人们愿意付费去购买知识，这叫做价值假设。任何创业的第一步一定是首先你要找到一个真正的问题。怎样才能知道找的是不是一个真正的问题？要验证它的价值，这叫价值假设。很多失败的创业者特别喜欢沉浸在自己虚假的问题中，不去验证它到底是不是真实的需求。我们用发电子邮件的方式做测试时，虽然没有解决读书的问题，但是验证了价值，验证了这件事肯定有人愿意买单。

后来我组建了一个微信群，给大家讲书。好评如潮，好评出来后会有更多人想听、想加入，我说发红包就可以。一周时间，一个群变成两个群，这在学术上叫做增长假设。一个生意验证了价值假设，验证了增长假设，这个生意基本可以做成。然后用反脆弱的方式开始工作，基本上不太会赔钱。

第三点是，反脆弱既是商业智慧也是人生智慧。

一定要掌握反脆弱的智慧。所有的商业智慧核心，只需要记住反脆弱，把它搞明白就够了。商业是一个复杂的行为，没法儿通过简单地模仿他人重复别人的成功。复杂系统不可模仿不可复制，任何商业秘籍、商业节奏，各种领导力的手段，都是难以重复。真正能够有效地帮助你赚到钱的东西，就是反脆弱的能力。

能够在不确定的事情当中获益的能力，这个叫做反脆弱。举个例子，古希腊哲学家泰勒斯想挣钱，就去跟古希腊所有的榨油机厂谈，把那年的榨油机全包了。结果那一年天气特别好，橄榄丰收了，泰勒斯就成为了唯一的榨油厂商，成为了希腊的首富。泰勒斯之所以能够成功，正是由于他掌握了反脆弱的技能。也就是说，他交出去的钱是一笔定金，这个叫做非对称交易。如果那年橄榄没丰收，他的损失是有限的；但是丰收了，他的收入就是无限的。一个人能不能够创业成功，核心就在于他有没有足够强的非对称交易的能力，能不能抓住非对称交易的机会。

所有成功的商业模型一定都是一条“微笑曲线”，而不是“瘪嘴曲线”。成功的商业模型是成本有限，而收入无限。只有把一个产品的边际成本做到零，才会拥有了真正的反脆弱性。所有边际成本为零的生意都有一个共同的特点：只运营信息。只运营信息，边际成本才能够做到零。然后进一步实现指数型增长。

反脆弱的原理，对于我们每个人意味很多。一个年轻人在成长的过程当中一定要有情怀的追求，因为情怀是反脆弱的东西。如果一个人没有情怀，没有理想，人生当中所想到的是能不能够赚到很多钱买房，能不能成为一个什么样的人——把自己标签化的人生会变得特别的脆弱。任何一个标签化的人生，都一定会面临着崩塌的危险，一定会面临着黑天鹅事件的发生。当人生窄化到一个方向时你就变成了一个“东西”；反过来，如果你是一个“人”，你可以从任何一个不确定的事情的发生过程中学到东西，才能够不断地成长，不断地调整和学习，不断地完善自己的人格。这样就会发现，无论生活中出现什么样的问题，你永远都是受益者。

我从创业当中所学到的东西的核心，就是，要把创业当做是人生修炼的台阶和过程。如果把整个创业的过程当作一个修炼的经历，它的目的是为了借假修真，让你成为一个人格更完善的人，会发现，在波峰的时候可以修炼自己的耐心和谦虚；在低谷的时候，可以修炼自己的忍耐和毅力。无时无刻都在沾光，这就是反脆弱的特质和核心。

第四点是，赋能生物态创业团队。

大量简单的东西结合在一起，会产生一种非常重要的效应，这就是生物态，我们将其称为“群智涌现”。

在很多创业团队中，普遍存在着这样的问题：创业者并不明白简单体系和复杂体系的区别，往往寄望于使用简单体系的机械态管理思维，来解决创业团队这一复杂体系中存在的种种问题。

在未来，所有的机械态团队都会转型为沙丁鱼这样的生物态团队，拥有海量员工。要想管理好一支生物态团队，最重要的是赋予团队最简单的三行初始代码，然后不断迭代。

这三行代码是为社会做贡献，终身成长，以及持续尝试新事物。

当将这三行代码输入到每一个员工的脑海中，让他拥有了全新的驱动力后，他的关注点就会从团队内部转移到团队外部，从自身待遇转向个人和团队的成长，这是生物态管理的必经之路。

比如樊登读书拥有两三百名“90后”员工，几乎没有人和我谈论过待遇福利问题。原因就在于每个员工都是知道他正在做一件极其有意义的事情，他希望集团变得更加强大、反脆弱。有朝一日他也要自己创业，成为樊登读书生态圈的一个生命体，或者开启属于他自己的事业。

人才是企业永恒的主语。而樊登读书坚信，好的人才都是“长”出来的。允许员工犯错，但前提是要守住底线。我记得，一次在和我们的员工座谈时，一位管理渠道的员工对我抱怨：“有些代理商做得特别不好。”我问他原因，他说：“代理商整天在群里发短期励志的内容，动不动就搞什么‘早起’‘打卡’之类的活动，看起来品味特别低，像‘成功学’一样。”

于是我问他：“他们发的这些内容违反相关法律法规了吗？”这位员工认真想了一下：“违法倒也不至于，就是给人的感觉不太好。”我接着问：“既然不违法，那你为什么不让他继续这样做？我明白你的意思，你可能觉得这些内容不符合樊登读书的调性和品味，想让他们做得更规范。但规范后的结果，可能会打击这些代理商的热情和创造力，抑制群体智慧的产生。”

只要拿捏好分寸，守住底线，剩下的事情便可以完全交给团队，让每一个员工都有自由成长的空间。任何团队和个人的成长，都是一个不断试错、不断改进的过程。创业者需要和员工和代理商共同承担错误，仅仅允许员工犯错还不够，在员工犯错的时候，还要和他们共同承担错误带来的后果，这才是生物态的思维。

第五点是，掌握最有客户的发展方法：MGM。

创业成功的第一要素，不是营销套路和推广策略，而是优质的产品。MGM的全称是Member Get Member（让客户带来客户），它的前提就是产品。如果没有一个特别好的、被验证过的产品，任何推广营销手段都是对公司的毁灭性打击。

我们每次做一个子品牌，从不会从老客户中挖掘，而是单独做一个新的APP。很多业内人士不太理解，樊登读书团队里的一些成员也有过质疑，但我坚持这样做。一方面是想保持樊登读书的优雅姿态，另一方面则是基于我对产品的重视。

试想一下，如果把樊登读书现在的上千万流量给当初一个并不太成熟的产品，比如少年版和老年版，可能会发生什么？会有很多客户点进来使用，然后他们很快发现，新产品并不像宣传中那样好用，还会觉得这次导流很不负责，辜负了他们对樊登读书的信任。

所以，创业者一定要学会珍惜自己的品牌，因为客户只会给你一次机会。

让客户带来新的客户，我们是怎么做的呢？比如新用户加入的主要方式是扫描老会员给他发的二维码。我们现在的用户数是2100万人，如果每一个老用户每天都能发展一个新会员，可能只需要一个星期的时间，樊登读书的付费用户就能破亿。但事实没有看上去这么简单，如何让所有老会员每天都将二维码转给他们认识的人，这也是所有创业团队普遍面临的一个问题——如何让你的客户带来新的客户。解决这个问题，无非从两个方面入手，一是让客户参与销售，另一个是让客户提供口碑。

口碑比销售更重要，因为用户不能多级销售，这是国家法律规定的，而我们必须恪守这一准则。

第六点是，打造指数型增长的引擎。

公司想要做到指数型增长，就需要学会撬动“杠杆资源”。

“杠杆资源”是初创樊登读书时，我们就十分关注的发展方向。比如大量新增用户都是既有付费用户的亲朋好友。目前，我们平台的用户年龄主要集中在25-45岁，60%都是女性用户，很多用户对家庭、事业以及自我修养都有追求。各城市授权点也是樊登读书快速发展的中坚力量，全球近8000个授权点，因地制宜、自主引导会员参与各种线下和线上活动。此外，我们还撬动了大量的企业资源，在数千家大型行业或企业建立授权点，推广读书。这些企业一边组织员工听樊登读书，一边也会作为合作伙伴推广樊登读书的品牌。

而机制决定了撬动“杠杆资源”的速度，指数型增长追求的是极速裂变，但裂变的核心在于机制。我为樊登读书设计的机制，就是把发展的权力交给大授权点。如果有新的点都要通过总部来授权，渠道部的同事根本忙不过来。

除此之外，还要找到指数型增长的关键节点。关键节点，就是一个公司能够出现指数型增长的前提。我发现，初创时期樊登读书的关键节点，就是二维码系统。有了它，樊登读书才能发展越来越多的会员，企业的现金流才会有保障，才有能力解决更多问题。

解决了这个二维码系统，我们也终于有了源源不断的现金流。当时樊登读书还有其他用户体验的问题需要解决，但我们决定，推动团队全力以赴，先把二维码的系统完善掉。因为手里头有了收入，就能更加从容地去解决其他问题，比方说提升音频播放的流畅度和提高用户体验，并在全国范围内寻找更合适的代理商。

最后还要搭建跨部门的增长小组，针对具体指标进行增长实验。我们曾在组织内部设立了一个专门的增长群，里面经常会有人抛出各种假设。有一个人说：“如果樊登老师在每本书后面都发表评论，会不会对会员读书的活跃度产生影响？”

当这个假设被抛出来后，公司内部立即组建了一个增长小组，并开始做实验。实验内容是每次发布新书时，把我本人的一条评论置顶，然后统计点赞量。第二天晚上，这个增长小组就统计出了结果：我的评论在一个晚上有了40万次的点赞量，书籍阅读量大幅上升。有了这个数据支持，樊登读书开始推广这个举措，效果果然很好。

逆水行舟，不进则退。对企业来说，“指数型增长”就是这样一件关乎生死存亡的事情，持续关注增长、实现增长才是保持前行的发展之道。

（本文根据作者在第九届中国数字出版博览会主论坛上的演讲整理而成）