可口可乐的“护城河”

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来源：《孕婴童微报》2019年7-8月刊

作者：范鹏

可口可乐很快意识到商业模式的转型不仅没有带来新的竞争优势，反而削弱了原有的核心竞争力。于是，回归初心，开始了“瘦身”，重新构建起交易结构的内护城河。

众所周知，古代的城池都有护城河，可是，多数人却没有发现，大的都城往往有两条护城河：外护城河和内护城河。例如，北京就有两条护城河，内护城河又叫皇宫（紫禁城）护城河，另一条则在城外，一里一外，一明一暗，共同护卫着老北京城。其实，企业经营过程中也存在两条护城河。回归生意的本质，我们会发现好生意需要同时解决两个问题：价值的创造和价值的获取、保护。价值的创造就是大家普遍理解的护城河，通过品牌、专利技术等提升交易价值，但是如果价值的获取与保护没有解决，即没有形成收益获取，最终的生意就很难说是好生意，甚至变成差生意。

1.看得见的护城河

可口可乐作为股神巴菲特的一个重要投资案例，既是其价值投资理念的教科书般案例，也是其护城河理论的有效实践。根据公开资料显示，巴菲投资可口可乐共计约10亿美元，十年之后这笔投资升值到133亿美元，十年收益13倍，年化收益29%。股神虽然多次在公开场合表达了对可口可乐的看好，却从没有真正公开其投资的理由，更没有明确解读可口可乐的护城河。

于是，大量的研究者开始越俎代庖尝试去解读可口可乐的护城河。第一种解读是从产品角度，这种观点认为，其护城河来自其神秘配方。在欧洲流传着这样一个故事：世界上最不为人知道的三个秘密，分别是英国女王的财富，球星罗纳尔多的体重和可口可乐的配方。配方是可口可乐公司最大的秘密，据说世界上只有三个人知道其配方，而根据公司规定，这三人不允许同时乘坐同一架飞机，以防飞机失事。

第二种解读是从品牌营销角度，可口可乐在品牌上的传播可谓是煞费苦心。在二战期间就与不少名人结缘，巴顿将军把可口可乐当作必需品，无论他转战何处，都要技术观察员跟着搬迁可口可乐工厂，巴顿将军有次半开玩笑地说：“我们应当把可口可乐送上前线，这样就不必用枪炮去打那些混蛋了。”艾森豪威尔将军从战场凯旋归来，美国人为他们的英雄举行了一次丰盛的午宴，在午宴之后，有人问艾森豪威尔将军是否要来点什么。艾森豪威尔将军说：“给我来杯可口可乐！”一饮而尽后，艾森豪威尔严肃地说：“我还有一个要求。”周围的人都，肃立恭听，结果传入耳朵的却是：“我还要一瓶可口可乐。”由此可见，树立可口可乐的品牌形象，恐怕是其最成功的公关举措。

第三种解读是从成本和渠道的角度，有人说可口可乐的成功是让美国总统和乞丐都能喝到同样品质的碳酸饮料，让人人买的起。这种观点认为通过规模优势可口可乐把成本降到了极致，成为最典型的“不涨价”的例子：20年前，一瓶可乐是3块钱;10年前，一瓶可乐也是3块钱;现在，一瓶可乐还是3块钱。也有人认为可口可乐的优势体现在产品渠道优势，使产品伸手可及，无处不在，要使它在舞厅、理发店、办公室、火车上等地方可随时取用。可乐推销员哈瑞逊·仲斯曾说过，"要让人们无法回避可口可乐"。

以上的几种说法角度不一，但殊途同归都是提升了品牌资产。据评估，可口可乐的品牌价值已经超过了300亿美金。可口可乐前总裁曾骄傲地说道：如果可口可乐在世界各地的厂房被一把大火烧光，只要可口可乐的品牌还在，一夜之间它会让所有的厂房在废墟上拔地而起。毫无疑问，可口可乐通过建立起了强大的品牌护城河，让企业品牌形象深入人心，人们在市场中面对琳琅满目的同类消费品时，会毫不犹豫选择这家公司的产品。品牌护城河的建立和持续夯实，也不断地提升着企业的交易价值。

然而，我们不禁会问，巴菲特看中只是可口可乐这条看得见的“品牌护城河”么？如果真是这样，巴老为何为在美国众多的品牌中对可口可乐情有独钟？如果真是这样，为什么近年来品牌护城河仍然坚固的基础下其业绩会持续下滑？如果真是这样，为什么可口可乐推出的新产品会屡战屡败呢？浮华背后，我们要拨开迷雾，看到事实的真相，去看到巴菲特或许不愿明说的那条看不见的护城河。

2.看不见的护城河

前面的分析是从价值创造的角度，这让我们看到了可口可乐的第一条外护城河，接下来将从收益获取的角度，来分析可口可乐是如何实现价值的获取和保护。从交易结构来看，可口可乐不同于一般饮料企业，大部分收入来自浓缩浆，而非直接终端产品。可口可乐公司把浓缩浆卖给各种各样的装瓶/灌装（Bottler）公司。这些灌装公司配上糖浆、水，制作成可供饮用的可乐。他们根据可口可乐公司的授权和标准灌装产品打上Logo，再进入各种渠道售卖。相比直接卖汽水，卖浓缩浆有诸多好处：更容易标准化、更容易运输、更容易分销，毛利率也就更高。如此以来，可口可乐提供原浆、配方、技术培训和广告支持，其他一切生产和销售费用都由当地特许经营商承担，这样可口可乐无需在生产资料上投入一分钱，就能让自己的产品遍布世界各地。如此轻资产运营的商业模式，摆脱了生产端的“重资产”，推动了公司规模的迅速扩张，也让公司在发展过程中举重若轻。

从成本结构来看，一瓶500ml的可乐卖价3元,原浆成本仅仅为0.3元(占10%),瓶0.45元(占15%),利润和公司运营成本各占0.5元(16.67%),零售商+经销商0.61元(20.33%),物流0.25元(8.33%)。可见，在整个生产链条中，装瓶业务的盈利能力看起来相对欠佳，毛利率较高的是上游的浓缩液生产与销售，毛利率约为50%-60%，下游的渠道环节毛利率大约40%左右，中游的瓶装业务毛利率则相对较低，为10%-15%。可口可乐一方面自主经营成本低、毛利高的浓缩液业务，一方面通过特许经营的方式将成本高、毛利低的装瓶业务“外包”出去。跟分销商、供应商、瓶盖厂等一起合作：严格筛选供应商，装瓶厂把产品卖给分销商，分销商再将产品送到消费者的手中，三者形成一个生态系统，虽然看起来很简单，但非常有效。几乎每一个环节都是在参与可口可乐的销售业务，它们共同获得利益、共同获得财富，这是整个系统发展的动力，而这样的交易结构恰恰构建起企业的第二条护城河。

这时候，可口可乐收入结构异常简单，第一笔收入来自特许装瓶业务，收取特许经营费；第二笔收入来自销售浓缩液。商业模式也异常简单清晰，在价值创造端，通过每年投入超过20亿美金的营销费用持续进行品牌价值塑造，提升交易价值，夯实品牌护城河。在收益获取端，通过出售浓缩液与瓶装厂公司建立起稳固的合作生态，构建起企业的第二条护城河。这种商业模式的好处是，企业有很高的交易价值，很低的交易成本，极大地提升了商业模式效率，企业价值也享受到了商业模式的红利，实现持续的高速增长。（图1）

3.消失的护城河

然而，有意思的是，19世纪80年代起，可口可乐开始摒弃自己的第二条护城河。或许是因为简单粗暴的赚钱模式膨胀了野心，或许是新来的CEO想扩大营业额出的昏招，或许是竞争对手百事可乐的崛起让自己乱了阵脚，真实的原因不得而知。我们能看到的是，可口可乐开始改变自己的交易机构，大肆涉足瓶装厂业务，将外部合作生态变成了内部合作生态。

可口可乐首先对装瓶业务网络做了改变，公司鼓动经营不善的装瓶商出售其经营权，并成立可口可乐装瓶业务投资公司（Bottling Investment）,如图所示，通过杆杠兼并的方式收购瓶装厂，逐步开始实行自产。在80年代中期，可口可乐合作的350个特许经营商中，有近200个转让其特许经营权。2010年更是斥资150亿美金收其最大的购瓶装厂CCE，使得可口可乐自身的拥有的装瓶产量从11%提高到38%，这意味着这家软饮料巨头坚持了二十多年的商业模式正在发生重大逆转，这家长期轻资产运营的公司也变的越来越“重”。（图2）

这样的转型，可口可乐公司迅速提升了营业收入，尤其是2010年收购CCE后，营收同比增长了32.5%。然而，却没有获得持续稳定的增长，几年后反而开始逐步下滑。同时，交易结构的改变极大提高了交易成本，次年净利润同比下滑26.95%，之后就一直没有回到2010年的水平。于是，有人开始高呼可口可乐的护城河开始瓦解，甚至出现崩塌，并感叹“当可乐不再可乐，当河流不再护城”。

结论是对的，但是却没看到事实的真相。整体来看，可口可乐的核心业务仍旧保持稳健，交易价值的“品牌护城河”还在，它瓦解的不是因为价值创造的外护城河瓦解，而是交易结构的内护城河消失。原来的简单清晰的商业模式被重构，外部和类外部利益相关者变为内部利益相关者，原来纯粹高毛利、低成本的浓缩浆销售业务延伸到低毛利、高成本的瓶装业务，交易成本大大提升，商业模式效率降低，内护城河开始崩塌。净利润率也在2011年出现断崖式下滑，并长期一蹶不振。

值得钦佩的是，可口可乐不愧是一家伟大的公司，它很快意识到商业模式的转型不仅没有带来新的竞争优势，反而削弱了原有的核心竞争力。于是，回归初心，开始了“瘦身”，重新构建起交易结构的内护城河。从2015年起，逐步“甩手”瓶装业务，全球范围内剥离业务，向其装瓶业务合作伙伴出售工厂、库房和运输卡车，再次回归特许经营模式，回归原有的轻资产运营模式。通过优化利益相关者的交易结构重新筑起了第二道护城河，在经历2017年的阵痛之后，2018年虽然营收小幅下滑，但是净利润同比增长404%，净利润率也大幅度提升，超过2011年的水平。交易结构的优化，降低了交易成本，也实现了对价值创造的保护和获取，让可口可乐再次回归到正确的轨道上。

4.启示

可口可乐的案例，给我们带来了几个启示。

首先，高效率的交易结构才是好的商业模式。企业经营既要提升交易价值，也要降低交易成本，当交易价值高于交易成本时，企业会享受商业模式红利期。可口可乐在双护城河时期，交易价值随着品牌资产的提升持续增加，特许经营的交易结构也使得的交易成本较低，因此，商业模式效率很高，企业价值也实现持续提升。然而，进行转型之后，虽然交易价值仍然实现了持续的增长，但是交易成本增长速度更快，导致商业模式效率下降甚至为负，优化交易结构构筑的第二条内护城河瓦解。

其次，商业模式也能构建起企业的护城河。护城河就是一家企业拥有其他企业难以复制、别人难以撼动的优势，是一种企业建立起来的可持续的竞争优势，可以保护自己比较长期地抵抗住竞争对手的进攻，所以就能源源不断地获取利润。在谈及护城河的时候，人们习惯性沿着巴菲特的思路，归结于品牌、技术专利等无形资产，抑或规模效应等成本优势，却少有看到商业模式构建起的护城河。其实，通过商业模式优化交易结构，构建起来的内护城河同样重要，外护城河是前提，让企业从众多的竞争者中脱颖而出，建立起独特的竞争优势。内护城河是关键，能让企业有效实现价值获取和保护，持续获取稳定的收益。

最后，企业要从价值创造和交易结构两个维度，构建起两条护城河。价值创造旨在提升交易价值，交易结构则决定了交易成本。高交易价值、低交易成本的企业是双护城河企业，如可口可乐。高交易价值、高交易成本的企业是单护城河，虽然建立了很高交易价值，却承担着很高的交易成本。低交易价值、低交易成本是无护城河企业，并没有建立起独特的壁垒。高交易成本、低交易价值的企业则是死城，持续烧钱却没有带来任何交易价值，其结果必然是倒闭。

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