辩战略——企业需要配备的战略应该是什么样的？

笔者最近拜访的了一家电子商务公司，主做体育产品和重塑体育行业供应链，号称“互联网+体育”，在驻场休息期间曾与一位员工进行交流，当问及公司的战略是什么的时候，员工笑了，“我们公司有战略吗？”员工调侃地说道。再仔细一问，才知道，一共130人的公司竟然有13条产品线，并且有些产品线甚至只有1人在运作。几个产品经理甚至都不知道这13个产品都是什么？以及他们之前的关系是什么？

这家互联网公司的CEO美其名曰“不断试错”，还拿环境变化太快，为了战略实施适应性战略而执行的策略步骤。但是试错真的只需要小而快就可以吗？在这家公司每当做绩效的时候，总有几个产品经理提出来，公司需要先告诉他们战略，他们才知道接下去他们要做什么？设置的绩效指标是什么？而我们总说的某年要完成多少万业绩，那不是战略，甚至不是一个好的财务目标！

那么到底什么样算是一个好的战略呢？在理查德·鲁梅尔特的《好战略，坏战略》中描绘了一个非常简单的战略模型：调查分析指导方针连贯性活动，他强调很多公司因为没有指导方针而产生了大量的内耗，比如，市场部想把资金投放在广告上，快速打造强有力的品牌；但是研发部却希望把资金用在新产品上，期待能够有下一个明星产品；此时运营部又需要一些资金让管理客户，希望让更多新客户接触产品，让更多老客户爱上产品。

相信没有一家创业企业，甚至没有一家商业企业是拥有无穷资金的，那么多职能都要用钱，显然资金是不够用的，当然那么多行为凑在一起也是不聚焦的，这样下去再多的资金也会被消耗殆尽。所以，我们需要针对调查分析所提出的问题采取总体性的解决策略，这就是指导方针。指导方针具有“指导”意义，它就像高速公路上的护栏一样，引导并约束着人们的行为，而不界定活动的内容。

但是很多人把指导方针称为“战略”，他们对战略的理解就到此为止了，这是非常错误的。理查德·鲁梅尔特强调：“战略是针对整体行动的，不是针对具体某一件事情。战略的核心必须包括行动。”这也是几乎全部的学者都认为战略应该包括行动，也就是我们所说的“战略执行”。大部分企业实操将战略与战略执行分开很重要的原因也是认为战略是一个大方向，而非具体的措施或行动。

亨利·明茨伯格在《战略历程》中把战略分为10个流派，其中上述理查德·鲁梅尔特的简单模型就可归类到计划学派（类似于5年计划的规划与执行流程）。但是，在实操中，所有人会很好奇所谓的“指导方针”到底是如何推导得出的？

这就又涉及到明茨伯格提到的战略的“设计学派”，其中我们最常用的工具莫过于PEST和SWOT，PEST是对宏观经济环境的判断，包括政治、经济、社会和技术。而SWOT分析则是优势、劣势、机会和威胁。PEST和SWOT只是两个框架工具，它们只能单纯罗列收集到的信息，如果按照排列组合算，可能会有成百上千种战略，但是到底哪几个战略是最优战略？并没有给出合适的答案。但是，就有序地罗列战略信息，这两个工具已经非常优秀了。

而到底选用哪一种战略，某过于定位学派迈克尔·波特的五力模型和三大战略，其实波特在《竞争战略》中描述五力模型和三大战略的篇幅很少，大部分篇幅都在阐述如何塑造行业壁垒，但这丝毫不影响五力模型和三大战略的价值，其中五力指的是一个产业结构可以分为消费者、供应商、新进入者、竞争者和替代者这五种力，而每个企业的这五种力决定了这个企业在产业中的地位。而三大基本战略指的是成本领先战略、差异化战略和聚焦战略，企业家可以选择其中的一种或两种塑造竞争优势。

往前推算近两个世纪，一位名叫弗雷德里克·泰勒的年轻人因为眼疾而不得不从哈佛大学法学系退学，这一年他19岁。22岁他进入米德维尔钢铁公司工作，很快他就从机械工晋升为工厂的组长，并致力于研究如何提高生产效率。那个时代工厂中到处充斥着怠工、不信任和恐惧，年轻的泰勒将这一切都看在眼里，于是他开始进行许多实验，他用秒表计算时间，用尺子计算距离，彻底改变了当时的经验测量（用精确的测量代替目测）。

当时的伯利恒钢铁公司每天有400-600名工人用铁锹铲进行矿石和粉末的搬运，而工人们则根据自己的喜好选择不同大小的铁锹，每个人的工作量也没法统一。泰勒找了两个人，选了8种不同型号的铁锹开始实验，最后他发现最佳搬运重量为每铲21磅（9.5千克），同时泰勒也优化了工人们铲矿石和粉末的高度和速度，并且提出了超额工作量支付超额工资的机制，最后工人们每天的平均工作量从16吨增长到了59吨，是原来的3.7倍，并且泰勒把他的成果汇成了一本书：《科学管理原理》。

如果我们把善于用定量分析和定性流程等手段解决问题称作为“大泰勒主义”的话，那么定位学派无一例外是“大泰勒主义”，而与之相对的就是梅奥在霍桑实验得出的结论：“企业活动应侧重于人际方面。”“优秀的领导能力无法打分”、“组织的柔软性无法量化”，想想看，谁能把史蒂夫·乔布斯定量分析呢？我们把这一思想称为“大梅奥主义”。

1991年，迈克尔·哈默的“再造”被当做缩减业务和清理人员的道具时，伦敦商学院的加里·哈默尔在《为未来而竞争》中提出塑造核心竞争力的概念，以强势的姿态为跌倒的企业指引出未来的道路，从此大梅奥主义兴起。产生企业收益的源泉不是事业的定位，也不是业务的效率性，而是介于两者之间的“能力”是很重要的，其中包含竞争能力和需求对应能力的因素就是“核心竞争力”。举个例子，联邦快递的货物追踪能力是其核心竞争力，条形码只不过是一种技术，同样核心竞争力可以是技术，可以是渠道，也可以是人才。这种力量很难模仿，却又能为客户提供价值，并且可以向其他业务发展。那我们所在的企业又该塑造什么样的核心竞争力呢？

最后，笔者想介绍的一个战略思想不同于以上所有的战略思想，因为上述的战略思想我们可以归纳为竞争性战略，而接下去笔者想推荐大家认识和思考的是“蓝海战略”。时间到了2005年，W·钱·金提出了一种前所未有的战略，以至于2007年、2009年、2011年连续进入“Thinkers 50”排名前十的只有他和另一位本书的作者——勒妮·莫博涅。《蓝海战略》开篇就叙述了太阳马戏团的成长历程，太阳马戏团之所以花了20年做到了超越曾经称雄马戏团多年的玲玲马戏团通过100多年的努力才取得的高度。传统马戏团的目标客户群是儿童，而太阳马戏团的目标客户群是成人，他们将马戏结合了戏剧从而创造了一种全新的马戏，创造了一个没有竞争者的市场。

其实现在的计算机行业、手机行业、信息技术行业、人工智能行业等早在50年前都还没有产生，真是开创者找到了这片蓝海。蓝海战略通篇想告诉我们的就是不要去红海竞争，而是创造一片新的蓝海，而根据作者提供的工具和思想，我们可以知道蓝海战略的本质其实就是重新定义目标客户群，重新定义行业边界。比起我们现有的、要满足的客户，我们更需要让我们的“非客户”变成我们的客户。在蓝海里没有敌人、没有竞争，我们同时可以做到成本领先和差异化。而这其中最重要的就是打破我们对行业惯有的认知，重新定义目标客户群，重新定义行业边界。

参考文献：

1.《好战略，坏战略》，理查德·鲁梅尔特，中信出版社；

2.《经营战略史》，三谷宏治，江苏文艺出版社；

3.《胜利的法则》，铃木博毅，江西人民出版社；

4.《战略历程》，亨利·明茨伯格，机械工业出版社；

5.《竞争战略》迈克尔·波特，中信出版社；

6.《竞争优势》，迈克尔·波特，中信出版社；

7．《蓝海战略》，W·钱·金，商务印书馆。