张希文：如何应对提前到来的汽修厂“瓜分”时代？

图文转载自：聚汽观察

在7月1日的卡斯夫中国行贵阳站中，聚汽网邀请到了行业专家、企业独立顾问、原alliance 中国轮值主席、原上海隆丰汽车零部件有限公司总经理、原全国汽车配件用品行业副会长、中国汽车配件十大风云人物——张希文来到活动现场，为大家带来了《如何应对提前到来的汽修厂“瓜分”时代》的主题分享，以下为张希文老师的演讲实录：

▲企业独立顾问张希文

汽后市场的形式和走势

汽配市场大家都很清楚，现在生意越来越难做。从这一两年来，大家会觉得不能只是光卖配件，还得要考虑如何去服务好修理厂，如何增加与修理厂的粘度。当我们在研究如何更好服务修理厂的时候，有人已经开始“瓜分”汽修厂。可以看到汽修厂挂上供应链企业的招牌，甚至于入股到汽修厂，这是一种危机。如果汽修厂都被瓜分完了，以后我们做谁的生意呢？对这个问题，今天我想跟大家做一个探讨。

我们先来看到底是什么原因使最后汽修厂都要被“瓜分”？我们看看汽车市场当下的形势和走势。中国汽车后市场主要经历了这么几个阶段：

●生产商主导的汽配短缺期

第一个阶段是生产商主导的汽配短缺期。在商品短缺的阶段，我们的汽配商最大的目的就是要争取更多的代理品牌。那时候争取代理品牌并不容易，能拿到这样的代理品牌卖出去一定有利润。这个时代很快过去了，因为更多生产商、品牌出来了，这个时候就是产品出现了过剩。

●汽修厂主导的汽配过剩期

面对产品的过剩，大家特别希望修理厂能跟自己合作，很多汽配商都往修理厂去，这个时候修理厂跟谁合作就决定了谁能够把生意做好。

从整个市场来讲，事实上也是修理厂在主导汽车后市场。这个阶段再往下走，日子是越来越难过。修理厂由于汽配商去得多，那么的价格战也打得很厉害，汽配商的利润也是越来越薄的。

●汽配流通行业引领的产业转型升级期

现在大家可以看到，汽配流通行业在引领着整个产业的转型升级。我们看到这个市场，最早的资本、互联网在做什么呢？2C或者O2O，但是不能根本改变这个市场，甚至有的失败了。还有的就直接投修理厂、修理行业，但是看到修理行业确实是一个依靠人力，辛辛苦苦攒钱的行业，所以它很难给资本带来更高的回报。

资本经过这轮试错，就放弃了，现在资本真正明白要抓住供应链企业，供应链企业它可以通过技术升级、信息化、规模化管理以及服务，能够形成规模、提高效率、降低成本。现在来讲，整个汽配流通行业在资本的助力下，特别是在领衔的几家企业来讲，他们在改变着这个市场，在引领着这个产业的转型升级。

这样的汽后市场，现在的供应链企业已经在转型升级了，那么最终它将变成什么样的模式？任何一个市场，它一定有一个终极的模式。

●汽后市场的终极模式

这个终极模式是什么？一定是汽配连锁跟联盟主导的汽后产业链体竞争模式。这个汽后产业链体竞争模式我上次在南昌的论坛上跟大家有过交流。事实上就是生产商、流通商到汽修厂，通过更深度的战略合作或者其他深度合作，形成一个整体来面对市场的竞争。现在已经不是一家企业自己想怎么做就可以活下来的时代，必须整合在一起，进入了这样一个时代。这就要形成一个产业链体来进行之间的竞争，这是终极模式。

汽配连锁、联盟打造产业链体的最决定性的步骤就是“瓜分”汽修厂。事实上，汽修行业很难主导产业链，这是行业特点决定的，它无法通过比方说机器来替代人、自动化替代人甚至智能化替代人，没办法做到。所以它的成本很高，它的效率很难再得到更大的提升，更何况对人的依赖，汽修行业很难做成规模大的。更多的人自己可以做老板，可以生存下来，这是汽修行业的特点。

那么，一些大型的供应链企业已经开始跟汽修厂进行更为深入的合作，“瓜分”汽修厂的时代已经提前到来。为什么我们到美国、欧洲去看，他们的配件商把配件卖到修理厂，毛利率为什么能到50%以上，根本的原因，很多人去看只看到表面现象，其实它背后就是各家大型连锁把汽修厂瓜分了，然后用自己的渠道的品牌，彼此之间的竞争大大减小，所以价格可控、利润也变得可控，这就是市场走到后面它的模式就是这样的。

提前到来的汽修厂“瓜分”到底是怎么回事儿？

提前到来的汽修厂“瓜分”到底是怎么回事儿？它背后是有逻辑、是有理论依据的。竞争到最后是什么样子呢？现在看竞争，背后利润越来越薄、越来越难活，我们的终极目标是不是做到最后大家都做不成生意呢？不是这样的。

●竞争的使命是减少甚至消灭竞争

竞争它的使命是减少甚至消灭竞争，国外的企业一直在谈反垄断，特别是大规模全球化之前，像美国的美孚跟埃克森原来就是一家公司，到后来他们因为消灭了竞争或者减少竞争，最后形成垄断，最后被政府拆分成两家公司。所以任何一个行业走到最后，第一家行业领头，第二家行业跟随，第三家企业在生死线上沉浮，剩下的就没了，这就是市场竞争到后面的结局。

在我们这个行业来讲，最重要的是瓜分汽修厂，这是为了减少甚至消灭汽后市场的竞争。到了那个阶段，中国的汽后市场也会像美国一样，做修理厂的生意能达到50%以上的毛利率，而且上游生产商利润也是可观，下游汽修厂、对车主来讲利润也可观的，形成一个良性的价值链，这才是市场最后的正常的模式。

●汽配供应链主导“瓜分”汽修厂应具备的条件

我研究欧美市场，他们瓜分汽修厂是需要条件的。

第一个条件，汽配供应链企业需要具有为汽修厂提供超过汽修厂汽配采购量50%以上的“产品力”。这就要求供应链企业哪怕你设置的前置仓你做易损件，但是最后来讲你还要把底盘件、全车件都导入自己的体系，你才能满足汽修厂超过50%以上的供货能力。所以，这一点上来讲，中国目前企业有没有做到呢？极少、特殊、专业的业态他们可以做到，更多的汽配企业是做不到的。

第二个条件，能够不断为汽修厂提供产生依赖的“服务力”。大家知道汽修厂很难成大的规模，是很难“顾它”的。那么对于这样一个“自顾”的行业来说，它的实力和能力一定是有限的。如果想要做好，一定是供应链企业责无旁贷帮助他，既给它提供硬实力（产品力），更要提供软实力（管理力、服务力）以及其他各种资源的导入，才能帮他们提高竞争力，让他们活下来。这个非常强调供应链企业要具备这样的“服务力”。

第三个条件，汽修企业非常清楚“站队”到谁，为什么要站队？很简单，你能不能给我带来更好的生意、更多的利润，如果不行，以后也不会再跟你合作。所以，最终你还要给他带来这样的效果，你才能具备“瓜分”汽修厂的能力。

中国目前来讲，我们看到的唯一一个业态，轮胎的业态。最早是厂家米其林做了一个驰加店，其实这也像做连锁一样的，只是没喊口号“我在做连锁”，其实它也是连锁。它为什么能够做？以及后来的途虎、甲乙丙丁的轮胎联盟，他们现在为什么都能够做起来？因为这些维修厂是以轮胎专修为主的，所以他们的产品是不是能够超过他50%以上的产品？他又是专业的，能够给他们做专业的服务，所以米其林就开始引领这样的专业服务。并且，他们也确实给门店带来价值，让他们赚到钱，让他们生存、发展起来。他们具备这个条件，所以具备了“瓜分”轮胎类汽修厂的条件。

目前，非以轮胎为主的大型汽配供应链企业也看清了轮胎企业整合“瓜分”汽修厂的趋势，也带来这样的发展机会。所以，他们虽然还不完全具备轮胎供应链企业“瓜分”汽修厂的条件，但是还是提前介入了这一轮汽修厂“瓜分”战。

比如说新康众、“汽车超人”他们也是入股到相应的维修企业，通过这样的方式，通过股份来捆绑、瓜分汽修厂，这些大家看得非常清楚。

对提前到来的汽修厂“瓜分”现象不必恐慌

对于其他的没有这样规模实力的企业，大家现在很担心我们将来的出路在哪里？我个人认为不必太担心。轮胎企业确实要看清，他们是在资本助力下能够做到“瓜分”轮胎为主的汽修企业，并逐渐已经成为趋势。如果有做轮胎行业的，一定要看到这个趋势，因为先走的一步，可以站队同类轮胎供应链企业，这是我个人的建议。

那些具有互联网优势，又有强大资本助力的大型汽配供应链企业，他们为了抢夺汽修厂，以少量入股的方式来锁定汽修厂。但事实上来讲，据我的调查、了解，效果并不是太好。

因为市场是竞争的，即使有股份关系的汽修厂，它也面临着同行的竞争。所以，它不可能因为这样一个有股份关系的企业，你所有产品我都照单收下。他们还是在同等价格、质量的条件下，会优选某一部分关系的，除此以外他们还是找外面的企业来合作。所以目前来讲，这些企业通过这种方式，并没有达到他们想要的效果。所以，非轮胎类的供应链企业“瓜分”汽修厂还有很长的路要走，他面临的问题是怎么把自己的品类先做得更全，这可不是那么简单，这需要时间。

可以看到2B市场不像2C市场可以通过引流来颠覆。汽修行业是一个非常有意思的、属地性非常强的行业。客户关系是靠线下汽修厂经过长时间的良好服务建立起来的，不是把流引下来就可以合作，因为车主的车子本身是一个有行驶功能、更有安全要求的，他需要找一个信任的来帮他解决问题，所以客户不会被轻易抢走。面对强大的互联网企业的引流，其实没那么可怕，大家都体会到了。

以终为始，坚定不移地朝着目标前进

看清汽车后市场终极目标以后，我们一定要以终为始，坚定不移地朝着目标前进。

第一个，有能力的要尽快建立汽配连锁或联盟，通过连锁或联盟主导建立起汽后产业链体参与市场竞争。

第二个，有能力和实力的供应链企业还要努力创造“瓜分”汽修厂的条件，要创造软的、硬的、产品的、服务的甚至是管理等等这些能力。这就是服务到修理厂，并不失时机地参与到“瓜分”汽修厂行列中。现在“瓜分”往往是是从最优秀的汽修厂开始，而不是很小的、水平不高的。

第三个，没能力和实力的上中下游企业应做好站队优秀汽配供应链的准备，抓住时机尽早加入产业链体参与市场竞争。如果没有加入的，将来一定会淘汰。市场变化不像我们想的一样慢慢变化，市场的变化到了一定阶段，量变就形成质变，所谓的非线性崩塌，瞬间没有了，这是一个积累的过程。

第四个，汽后市场的终极目标就是以产业链体参与“瓜分”汽修厂，汽后市场的企业要赢得未来，一定要以终为始，坚定不移地朝着这个目标前进。我今天的分享就到这里，谢谢！

观察团“互动问答环节”

【问题一】

贵州博瑞商贸有限公司总经理贾明均：大家好，我是贵阳本地的汽配商。我们以前是做汽配连锁代理的，在这个转变过程中，需要很多资本进来，这些东西我作为近20年的汽配人确实有点头大。我们做代理的，要转成做连锁的，这个过程就更需要这方面的人参与进来，但是我们做得很痛苦，请问张老师，有什么方式方法能让我们解决这些困扰？

张希文：事实上你已经站队了，接下来是对接资本，你们现在是加盟关系。你既然跟他合作，就是往前走，路子肯定是对的，但是能不能成功另说。同样，在这个路上有很多竞争对手，最后谁能被资本选中，谁能真正成为前三，还看市场和各家企业自己下面的运作。

【问题二】

南昌耐实拓全国销售总监袁经平：张老师，您好。我想请问张老师，怎样才能跟厂、商深度融合，或者说可以形成战略性的合作关系？它不仅仅是价格，现在价格战打得很辛苦，我们想追求更高品质产品的时候，传统买卖价格显得很重要，所以我想问战略上的融合怎么做？

张希文：厂家现在也纠结，市场大家都在站队，很多厂家站队以后沾到光了。我认为，现在的市场才刚刚开始，还是有很大的机会。咱们中国市场是万亿，但前面几家去年才几十亿，是一个零头，还有很大的机会。包括像袁总你们的这样的生产厂家也是有很多的机会，所以第一步，我个人认为一定要做好的服务，所谓服务就是一定要看到你的客户。你的客户是谁，你过去把配件商当作你的客户，把修理厂当作你的客户，甚至车主是你的客户。如果有这样的思维你就知道怎么去跟你的客户合作，这是最重要的。这种认知，你必须付出服务的代价。

所以第二个问题，中国很多企业嘴里说我要做服务，其实他们没有能力和实力做。光从实力来讲，比方说他们做自己的品牌，把价格定得非常低，那么你拿什么来服务。你没有打造品牌，没有品牌溢价，你拿什么利润做服务？所以中国这些国内的民营生产企业，他们应该充分认识到，现在是一个打造品牌的时代，要跳出过去打价格战的阶段，要上升到打造品牌，通过服务、宣传、广告去做品牌的建设，而不是只走溢价的路子，这时候不只是靠你的成本低，更重要看你的能力有多大、实力有多大。国内一线品牌有少数几家已经意识到并且开始这样做，他们的价格不低，不像很多厂家认为只有低价我才能够活下去。