解决更贵的问题。

今天是连续日更第 109 天。

这几个月，一直在想业务转型的事情。也就是，如何将目前的业务进行调整，建立起一个更有安全性的业务结构。

对于做区域业务的人来说，这一年大家过得并不怎么好，肉眼可见的有很多人倒下了，在现在还能挺住的，那一定是优秀的。但是随着流量越来越贵，获取流量的方式更为直接的时候，作为一个平台来讲，其实已经不能再成为一个流量供给方。或者说，不能单单作为一个流量供给方。

尤其是面对突如其来的“黑天鹅”事件，不断地打乱生活的节奏。继续保持原有的业务模型，就会想多米诺骨牌一样，随时可能被前后的那张牌推倒。

上午跟一位长者聊了一会儿，我们也就这块问题做了探讨。

明年，大概要分 3 个方向去做。当然，也意味着要把现有团队分成 3 个方向。

继续深耕本地业务。在目前的现状下，继续强调资源整合。通过的不断打包外部资源，形成高溢价的产品包。

加强 to G 业务。目前，对这块业务，没有完全利用好现有的优势。而且这块业务可以向上的空间还很大。这块业务其实也更能利用好我们现有的资源、能力，以及资源整合。

发展全国性业务。因为我们太聚焦于本地业务，这就导致所有的经营都很依赖本地市场环境，一方面是生活环境，另一方面就是人口红利。生活环境包括居民可支配收入、本地政策等，人口红利就是本地的人口数量。我们经常说，在别的地方随手扔块石头就能砸中不少人，但在我们那里可能不行。人少，做啥都困难。所以我们必须要打破业务边界，开拓全国性业务，这样“打的水花”才会更大一些。

其次，我们必须要坚持“更贵”。

因为，高性价比和高毛利，从来就不矛盾。毛利是来自于价格和成本之差，性价比是来自于价值和价格之差。提高价值，靠创造；降低成本，靠努力；调整价格，就是一场和消费者的零和博弈。

零和博弈（Zero-sum Game），又称零和游戏，与非零和博弈相对，是博弈论的一个概念，属非合作博弈。它是指参与博弈的各方，在严格竞争下，一方的收益必然意味着另一方的损失，博弈各方的收益和损失相加总和永远为“零”，故双方不存在合作的可能。

提高利润的核心做法无非就是三件事：第一，把价值右移，解决更贵的问题；第二，把成本左移，创造性降低成本；第三，换一条本价值曲线，抓住全新的需求。

降本增效，其实很好做，无非是预算卡死点，减少不必要的支出。我其实更希望的是我们要解决“更贵的问题”。

更贵的问题有人会买单吗？其实我们团队的同学也时常会做出怀疑。

举个例子，如果现在跟你讲，有离开大西北的机票，票价是 3000 ，你会不会花这个钱？要知道，非高峰期的价格大概在 1000 左右，此时的定价是之前的 3 倍。我相信，有很多人抢着付费。

再举个例子，你接到任务，明天你的领导要让你做一个视频出来，但是你不会，你四处去找人。这时，有人跟你报价，5000 块妥妥做好。如果明天这个视频你做不出来，面临的是失去这份你喜欢的工作。你会不会付这个钱？

但是相反，有人想找你发个传单，你报价 1000 块钱一天，对方绝对扭脸走人。因为 80、100、120 的人头比比皆是，而且就发传单的效果而言，都是一样的。

如果别人花 5 万块钱能赚到 10 万块，那 5 万块贵吗？这就是“解决更贵的问题”的逻辑——在更贵的问题面前，答案就显得便宜了。

人们愿意为紧迫的、刚需的高价值问题买单，所以这种问题溢价高、成交快、服务简单（注：因为买方认知高，不会像低净值客户那样事情多）。

这就要求我们，要对所有产品和服务进行二次审视和定位。该涨价涨价，该降维降维。同时，思想观念一定要改变。

认清楚你要服务的是谁，比你要服务谁更重要。