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“敏捷开发”企业架构和敏捷开发:对立吸引?

敏捷已成为企业的关键能力。正如谷歌和苹果公司现在所做的那样,客户需要改变的速度,新的法律和法规影响服务和引入流程,以及竞争对手可以轻松破坏您的业务,这会带来巨大的压力。面临快速变化,采用新技术,促进增长,扩大规模或降低成本的压力。因此,在许多组织中,敏捷与创新能力同等重要。创新和敏捷性是可持续业务的必要能力。

敏捷开发已成为软件开发的标准。但真正的业务敏捷性需要的不仅仅是拥有一堆Scrum团队。此外,如果您只关注敏捷软件开发提供的小规模敏捷性,您可能看不到树林:为什么您希望像企业一样灵活,这需要什么?

在更大的规模上组织敏捷

企业不仅仅是小团队的一系列本地开发项目。这些团队工作的难题必须以某种方式结合在一起。希望有一个未来的愿景,一个企业和IT战略,一个组织旨在实现的目标。这就是企业架构的用武之地。

传统的企业架构具有相当自上而下的特性,您可以在实施之前制定广泛的计划。敏捷运动的重点在于适应变化和对“大型设计前沿”(BDUF)的抵制,恰恰相反。

两种方法都有其优点和缺点。传统的EA可能导致那些不知道如何与时俱进的缓慢而官僚的组织,而且只有一大群Scrum团队没有一些综合的,总体的方法可能会导致由敏捷孤岛组成的不连贯的IT环境。但是,如果我们利用这两种方法的优势,我们就可以创建一个整体运动的企业,而不需要一个能够扼杀地方发展和创新的中央,指挥和控制管理。

示例:Scaled Agile Framework

诸如Scaled Agile Framework(SAFe)和Disciplined Agile Delivery(DAD)等现代开发正朝着正确的方向发展。我们以SAFe为例,在下图中以简化形式描述。

SAFe使用分层迭代方法,我们在底层找到典型的敏捷团队。这些结果以2-3周的典型敏捷频率提供。在中间,这些团队的结果使用解决方案架构概念(如Architecture Runway和Agile Release Train)进行集成和发布,以确保这些概念相互配合。该层以团队层的几倍速度迭代,每2-3个月交付一次可交付的产品。在顶部,大型,长期的发展定位。这就是企业架构找到它的位置。业务战略提供给该层,并为大规模,高影响力的架构决策,优先级设置和预算分配提供上下文。

在这个顶层,已建立的企业架构方法如TOGAF找到了自己的位置。TOGAF也有一个迭代结构,由其架构开发方法(ADM)熟悉的“麦田怪圈”图表示。但是,在敏捷环境中应用它需要进行一些调整。特别是企业架构需要变得更加外向,从而更加面向业务,最终客户和以结果为中心。业务成果可以是最终客户产品,其由服务,功能,可交付成果和工件描述,但也可以是实现新策略的业务转型。

再次关注TOGAF,TOGAF的实施治理(ADM中的阶段G)与实施项目和计划(即底层两层)的接口方式需要一些工作。特别是,敏捷方法强烈依赖于反馈循环,而TOGAF的治理本质上是前馈。TOGAF的架构变更管理(阶段H)是此反馈的有用切入点。我们打算在未来的一个博客中解决这个问题。

此外,SAFe,DAD,TOGAF和相关方法仍然是以IT为中心的。据SAFe称,企业架构师的角色是“[......]推动整体技术实施[...]”。但真正的企业架构师并不仅仅关注技术。相反,业务架构是这个等式中越来越重要的一部分:战略映射,基于能力的规划,价值映射,业务流程管理,精益六西格玛和其他与业务相关的学科仍然缺失。真正敏捷的企业需要的不仅仅是敏捷的IT。

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