灰度法则的七个维度

推荐人:姜奇平 中国社会科学院信息化研究中心秘书长、《互联网周刊》主编

推荐语:

马化腾的《灰度法则的七个维度》体现了管理3.0的精髓。

美国为什么成功,有泰勒制为代表的管理1.0理念可以解释;日本为什么成功,有丰田经验为代表的管理2.0可以解释;中国为什么成功,需要管理3.0来加以解释。

30年来,中国为什么成功,在管理上说不出个所以然。不是因为中国没有自己的管理思想,而是没有人把它总结出来。中国近代以来,主要以西天取经为主,中国人少有自己的真经。马化腾这番推心置腹的传授,可视为现代管理版的《心经》看待。

马化腾真经的出彩点在哪里?错用《白毛女》“旧社会把人变成鬼,新社会把鬼变成人”改一下,就可以用来形容1.0、2.0管理与3.0管理最大的不同:工业化管理把人变成机器,信息化管理把机器变成人。管理3.0的核心点,用马化腾的话讲,就是“创造生物型组织”。

“灰度法则”的7个原则——需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度——都是在讲把机械型组织变成生物型组织的原则。

顿悟了这一点,石头就会变成金子。由此可见,马化腾在给他的合作伙伴送金子,这是他最大的诚意体现。而我们即使不是腾讯的商业伙伴,只要有诚意,也可以从中悟到金子一样宝贵的启示。

文章内容

灰度法则的七个维度

文/马化腾

在腾讯合作伙伴大会举办一周年之际,腾讯公司董事会主席兼CEO马化腾向广大合作伙伴发出公开信,就互联网创新、企业管理等话题进行分享。以下为全文:

各位合作伙伴,大家好!

从去年合作伙伴大会到现在,已经过去了一年。这一年里,我们大家一起向一个开放的、没有疆界的互联网新生态迈出了第一步。大量的创业伙伴在腾讯开放平台上涌现出来,其中不少团队还取得了初步成功。

看到这些新的现象,我既感到高兴,也体会到责任重大。如果说以前腾讯做得好不好只关系到自己员工和股东,现在则关系到大家,腾讯还必须要促进平台繁荣、与广大合作伙伴一起成功。这个转变让我一再思考,除了流量、技术、服务等“硬件”的分享,腾讯还能带给大家什么?换句话说,怎么把腾讯累积的经验和能力开放出去,让整个互联网行业生态发展得更加健康繁荣?

一年来,通过对开放平台上合作伙伴的观察,我发现,做好一款产品对于很多人来说并不太难;但是,如何让它持续地运营下去,如何移植一款产品的成功经验从而创造一系列的成功产品,却是一个相当难的问题。

这里,我想跟大家分享一下我的思考。这些思考来自腾讯14年来的经验和教训,希望对大家能有所帮助。在腾讯内部的产品开发和运营过程中,有一个词一直被反复提及,那就是“灰度”。我很尊敬的企业家前辈任正非也曾经从这个角度有深入思考,并且写过《管理的灰度》,他所提倡的灰度,主要是内部管理上的妥协和宽容。但是我想,在互联网时代,产品创新和企业管理的灰度更意味着时刻保持灵活性,时刻贴近千变万化的用户需求,并随趋势潮流而变。那么,怎样找到最恰当的灰度,而不是在错误的道路上越跑越远?既能保持企业的正常有效运转,又让创新有一个灵活的环境;既让创新不被扼杀,又不会走进创新的死胡同。这就需要我们在快速变化中找到最合适的平衡点。互联网是一个开放交融、瞬息万变的大生态,企业作为互联网生态里面的物种,需要像自然界的生物一样,各个方面都具有与生态系统汇接、和谐、共生的特性。从生态的角度观察思考,我把14年来腾讯的内在转变和经验得失总结为创造生物型组织的“灰度法则”,这个法则具体包括7个维度,分别是:需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度。

这里简短与大家一一探讨:

需求度:用户需求是产品核心,产品对需求的体现程度,就是企业被生态所需要的程度

产品研发中最容易犯的一个错误是:研发者往往对自己挖空心思创造出来的产品像对孩子一样珍惜、呵护,认为这是他的心血结晶。有时候开发者设计产品时总觉得越厉害越好,但好产品其实不需要所谓特别厉害的设计或者什么,因为觉得自己特别厉害的人就会故意搞一些体现自己厉害,但用户不需要的东西,那就是舍本逐末了。

腾讯也曾经在这上面走过弯路。在研究过程中,腾讯形成了一个“10/100/1000法则”:产品经理每个月必须做10个用户调查,关注100个用户博客,收集反馈1000个用户体验。这个方法看起来有些笨,但很管用。我想强调的是,在研究用户需求上没有什么捷径可以走,不要以为自己可以想当然地猜测用户习惯。现在的互联网产品已经不是早年的单机软件,更像一种服务,所以要求设计者和开发者有很强的用户感。一定要一边做自己产品的忠实用户,一边把自己的触角伸到其他用户当中,去感受他们真实的声音。只有这样才能脚踏实地,从不完美向完美一点点靠近。

速度:快速实现单点突破,角度、锐度尤其是速度,是产品在生态中存在发展的根本

我们经常会看到这样几种现象:有些人一上来就把摊子铺得很大、恨不得面面俱到地布好局;有些人习惯于追求完美,总要把产品反复打磨到自认为尽善尽美才推出来;有些人心里很清楚创新的重要性,但又担心失败,或者造成资源的浪费。

这些做法在实践中经常没有太好的结果,因为市场从来不是一个耐心的等待者。在市场竞争中,一个好的产品往往是从不完美开始的。同时,千万不要以为,先进入市场就可以安枕无忧。我相信,在互联网时代,谁也不比谁傻5秒钟。你的对手会很快醒过来,很快赶上来。他们甚至会比你做得更好,你的安全边界随时有可能被他们突破。我的建议就是“小步快跑,快速迭代”。也许每一次产品的更新都不是完美的,但是如果坚持每天发现、修正一两个小问题,不到一年基本就把作品打磨出来了,自己也就很有产品感觉了。

灵活度:敏捷企业、快速迭代产品的关键是主动变化,主动变化比应变能力更重要

互联网生态的瞬息万变,通常情况下我们认为应变能力非常重要。但是实际上主动变化能力更重要。管理者、产品技术人员而不仅仅是市场人员,如果能够更早地预见问题、主动变化,就不会在市场中陷入被动。在维护根基、保持和增强核心竞争的同时,企业本身各个方面的灵活性非常关键,主动变化在一个生态型企业里面应该成为常态。这方面不仅仅是通常所讲的实时企业、2.0企业、社会化企业那么简单。互联网企业及其产品服务,如果不保持敏感的触角、灵活的身段,一样会得大企业病。

冗余度:容忍失败,允许适度浪费,鼓励内部竞争内部试错,不尝试失败就没有成功

仅仅做到这一点还不够。实际上,在产品研发过程中,我们还会有一个困惑:自己做的这个产品万一失败了怎么办?我的经验是,在面对创新的问题上,要允许适度的浪费。就是在资源许可的前提下,即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以的,只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。去年很多人看到微信的成功,但大家不知道,其实在腾讯内部,先后有几个团队都在同时研发基于手机的通讯软件,每个团队的设计理念和实现方式都不一样,最后微信受到了更多用户的青睐。你能说这是资源的浪费吗?我认为不是,没有竞争就意味着创新的死亡。即使最后有的团队在竞争中失败,但它依然是激发成功者灵感的源泉,可以把它理解为“内部试错”。并非所有的系统冗余都是浪费,不创造各种可能性就难以获得现实性。

开放协作度:最大程度地扩展协作,互联网很多恶性竞争都可以转向协作型创新

互联网的一个美妙之处就在于,把更多人更大范围地卷入协作。我们也可以感受到,越多人参与,网络的价值就越大,用户需求越能得到满足,每一个参与协作的组织从中获取的收益也越大。所以,适当的灰度还意味着,在聚焦于自己核心价值的同时,尽量深化和扩大社会化协作。对创业者来说,如何利用好平台开展协作,是一个值得深思的问题。以前做互联网产品,用户要一个一个地累积,程序、数据库、设计等经验技巧都要从头摸索。但平台创业的趋势出现之后,大平台承担起基础设施建设的责任,创业的成本和负担随之大幅降低,大家能把更多精力集中到最核心的创新上。

进化度:构建生物型组织,让企业组织本身在无控过程中拥有自进化、自组织能力

进化度,实质就是一个企业的文化、DNA、组织方式是否具有自主进化、自主生长、自我修复、自我净化的能力。举柯达的例子。大家都知道柯达是胶片影像业的巨头,但鲜为人知的是,它也是数码相机的发明者。然而,这个掘了胶片影像业坟墓、让众多企业迅速发展的发明,在柯达却被束之高阁。

为什么?我认为是组织的僵化。在传统机械型组织里,一个“异端”的创新,很难获得足够的资源和支持,甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥,因为企业追求精准、控制和可预期,很多创新难以找到生存空间。这种状况,很像生物学所讲的“绿色沙漠”——在同一时期大面积种植同一种树木,这片树林十分密集而且高矮一致,结果遮挡住所有阳光,不仅使其他下层植被无法生长,本身对灾害的抵抗力也很差。要想改变它,唯有构建一个新的组织型态,所以我倾向于生物型组织。那些真正有活力的生态系统,外界看起来似乎是混乱和失控,其实是组织在自然生长进化,在寻找创新。那些所谓的失败和浪费,也是复杂系统进化过程中必须的生物多样性。

创新度:创新并非刻意为之,而是充满可能性、多样性的生物型组织的必然产物

创意、研发其实不是创新的源头。如果一个企业已经成为生态型企业,开放协作度、进化度、冗余度、速度、需求度都比较高,创新就会从灰度空间源源不断涌出。从这个意义上讲,创新不是原因,而是结果;创新不是源头,而是产物。企业要做的,是创造生物型组织,拓展自己的灰度空间,让现实和未来的土壤、生态充满可能性、多样性。这就是灰度的生存空间。

我相信每个创业者都有一个成功的梦想,我与大家分享的是腾讯14年互联网实践的一点体会。它肯定是不完整的,但它同样也遵循“小步快跑”的灰度法则,需要一步一步去完善,大家可以继续发挥和探索。我希望腾讯不仅是能让大家赚到钱的平台,更能成为业界一起探索未来、分享思考的平台。

节选自《灰度法则的七个维度》

腾讯网

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