跟张志东深聊腾讯的“进化力”

推荐人:任宇昕 腾讯公司首席运营官兼互动娱乐事业群总裁、移动互联网事业群总裁

推荐语:

相比起“变革”一词,“进化”这个词更能体现互联网精神。“进化”更多地体现自下而上的动力,由组织中的每一个体、每一细胞迸发出自我改变的能量,从而驱动整个组织改变;“进化”也反映了一种工作过程,它无时无刻不在自我纠错,且永不停息。

程苓峰用“进化”一词来评价腾讯,究竟是恰如其分还是评价过高,暂且不论。但如果从内部的角度来审视自身,我们还有很多可完善之处。比如,要想持续创新,我们的文化中有一个元素可以再加强些,就是对失败的容忍。我们对成功有很多褒奖,但遇上失败,我们对员工的鼓励还不够多。

一个成功“进化”的团队,往往都经历过很多失败。像我们的微信团队,今天很成功,但早年也不全是一帆风顺,相反,它正是经历了无数次挣扎才有了今天的成就。我们应多向员工和团队分享这些“失败”的经历,鼓励大家敢于去做一些有挑战性、哪怕有失败风险的事情。

一家不断“进化”的公司,团队和员工就好比公司的“细胞”,应不只是完成公司派遣的任务,而要更多地把公司看作是自己的资源和平台,从创业的角度想出解决办法,尝试所有的可能性去获得成功。而从公司“整体”的角度来看,我们应该想办法来引导团队成员去开拓思维,不要用过窄的业务边界限制了行业角度思考的能力。如此一来,“进化”就会自然发生。

文章内容

跟张志东深聊腾讯的“进化力”

文/ 程苓峰

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创新可能是一个被寄予过多期望的词。在三年一换代的互联网业,以及丛林法则的中国国情中,“进化”要比“创新”更能道出竞争的本质。

“创新”是一个点,“进化”则囊括了从上一个点到下一个点的无止境的转变过程。创新可以是个表面形式,“进化”则包括了为这个形式所要做出的技术改进以及组织架构调整。“创新”更多地被理解为一种产品或模式,“进化”则需要长时间的文化培养和支撑。“创新”听起来是朝气蓬勃的、青春亮丽的,“进化”却必然是老成持重、艰难往复、左右互搏、断臂求生的。

若不懂得“进化”的全部内涵,你就不懂得一家公司能在中国互联网十多年几次换代后还不断强盛的根由。

如上便是我在跟腾讯Co-founder、前任执行董事 & CTO张志东(Tony)聊天后的感悟。

程苓峰:请教一个触及腾讯“灵魂”的问题:你们一直背负“抄袭”的骂名。

Tony:“抄袭”是个表面的词,互联网不是靠抄袭就能赢得发展的。很多东西长得像,就如当年的Facebook和MySpace,但内心是不同的。

腾讯体量大,就担心复制一个模式对小公司是不对等的竞争。其实大公司也有问题,当作一个足够“深”的东西,体量大不占便宜。百度和腾讯就没做出小米。小公司对一个东西的理解比你好,团队更优秀,时间点踩得好,大公司就不是对手。以后会有更多垂直纵深的领域,会出现更多YY、陌陌、去哪儿。

在纵深领域,体量大其实是劣势。一个CEO只有24小时,分摊到不同领域,时间和精力就跟不上,每一样都做成温吞水。跟体量比,灵魂的重要性要大得多。

程苓峰:腾讯市值超1300亿美元,你今天也是站在外面去看小公司,恐怕也难触到它们的灵魂。

Tony:腾讯也曾是个创业公司、小公司,靠不断战胜大公司而壮大。1998年我们创立,那时有很多做IM的公司。比如广东电信、南京北极星等背靠体制的公司。腾讯把自己定位成“服务商”,而它们一直定位成传统的“系统集成商”。“互联网就是服务”在今天是常识,但在当时腾讯就凭这一点有了与众不同的“灵魂”。它像一颗种子,有不断茁壮成长的能量。

作为集成商,把项目做好卖给电信就算完,后期只做迭代维护,没动力去改进。其商业模式不是面向互联网的消费者。作为服务商,就有动力去不断完善,跟网民对话。

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程苓峰:你们为什么能有超前意识,定位成服务商?

Tony:阴差阳错,误打误撞。腾讯最早也做系统集成商,卖网络寻呼系统,做IM是配合网络寻呼的副产品,让用户不掉线。但网络寻呼很快过时,我们就把IM拿去竞标广东电信,想卖掉。但竞标输了,只能自己养,就被逼着做服务商。自己做,就能直接感受到用户的痛。这是我们的运气。

程苓峰:互联网时代一年一个变化,今年的实力明年就成包袱。腾讯因为不够强而被逼着去面对用户,反倒成就了下一个时代的能力。

Tony:1999年开始立足做服务。让用户用得愉快,是主要诉求,这样大公司的优势就发挥不出来。星期天用户上不了线,我们一小时就解决,大公司就要到第二天,这不是赔礼道歉就能弥补的。我们是被口碑选择出来的。

那时是内容匮乏的年代。PC上能做的东西少,没今天这样丰富的资讯、游戏、视频。那时是窄带,而IM恰好适应。那时的新网民是一般的学生,聊天成了刚需、主应用。

程苓峰:那时的大公司是指谁?

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Tony:比如一家台湾公司。它对大陆网民的认识不够,只把台湾的产品换成简体字就完了。比如当时的新浪、搜狐,拿了十倍于我们的风险投资,很早就上市,名气大、用户多。但它们的主业是内容,IM是边缘产品,不需要CEO天天用。而在腾讯,就连负责订饭的同事也天天泡在上面,我们对IM的理解一定比资金量大十倍的公司更深。

程苓峰:可否理解为,你们赢在“专注地抄袭了ICQ”?

Tony:不是。外面的人只看到表面,没看到灵魂。

当时中国的网络非常不好,由于种种国情,掉线是常事。我们的技术团队只有一个朴素的任务:“不让用户掉线”。这在当时非常不容易做到,但QQ是当时唯一的几乎没发生过用户全体掉线的IM。我们没钱做广告,但当其他IM掉线时,就有人在各种论坛里喊:QQ现在能说话。仅仅就为不让用户掉线,我们做了各种各样的试错和创新。这在外面是看不到的。但也就是这样一个朴素诉求,让QQ赢得口碑和飞速增长的空间。

程苓峰:产品上呢?

Tony:中国的QQ和创立于以色列的ICQ,很快就有了差别。ICQ一直没太大换代,10多年后卖给AOL。这么多年,从窄带到宽带,各种网络变化,但ICQ一直没革自己的命。QQ针对中国的特点做了很大差异化。

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QQ第一版,朋友列表就是放在云端,而ICQ是放在PC本地。因为在以色列或美国,用户没共用PC的需要。他们一般是极客、网虫,会自己备份。当时中国网民没自己的电脑,一般工作的地方就是很多人共享一两台电脑。这在当时是个创新。

QQ第一个推出聊天室。当时第一个版本就有“看谁在线上”,满足中国用户的需求。当时一般网民的朋友里很少有人在网上,他们想不孤独,想很快找人聊天。在国外不是这样,平时一直会用电子邮箱。中国人第一次触网的地点是网吧,用的是IM,没邮箱的经验。

QQ也第一个推出“群”。这从传统IM的点到点,提升到一个群体的高效互动。这个创新至今影响深远。

诸如这类创新,看起来不大,但反映了当时团队“努力让用户愉快”的意识。慢慢的,QQ两三个月就有新版本。不好的新功能,一出去就会被骂得狗血淋头;好的功能,从后台数据就能看出来。团队就是这样被逼着开始逐步把握住了互联网精神。

程苓峰:这个不断小步试错的过程,用“创新”形容不完全适合,该称为“进化”。

Tony:1999、2000年那两年,QQ用户每两个月就翻番,那是一根很陡峭的曲线。而IM系统的技术难度是伴随在线量指数增长的,我们的技术团队就被逼着去满足这个速度,这是几代工程师十多年积累到今天的优势。网民不断拉朋友进来,我们第一次经受了互联网模式的巨大压力的考验。当时腾讯技术团队压力极大,可以说是“生死时速”。与此同时,很多大公司已开始停掉IM。因为免费,看不到收入,也就不支持在技术和产品上的投入。用户又敏感,一感觉不爽,就用脚投票,投奔QQ。

这就是小公司对大公司的一种作战体系。大公司也许只是用了一根指头,它的CEO只每周用2小时听一次汇报。但小公司的全部人都坐在符合未来的一个点上,其能量就会大于体量、资金、团队10倍于己的所谓大公司。等到大公司能看懂时,小公司的团队已经历洗礼,视野、能力都提升了。服务在本质上是人的竞争,资金不是非常重要。

程苓峰:“集全公司之力坐在一个符合未来的点上”,任正非说过相似的道理,他用的词是“力出一孔”,所以压强大无穷。

Tony:这个过程里形成了腾讯的“基因”。我们一直是面向消费者、学生、对电脑认识不够的用户,这是我们最早认识的群体。这磨炼了我们对小白用户的产品敏感,比海外公司和大公司更接地气、更专注。积累了自己的思想和方法论。

我们也没法停。由于增长太快,若一个月不优化,就会完蛋。每个周六晚8点会是高峰,所以每个周六早上以前,必须完成在硬件不增加的情况下,让系统的软能力能支撑新的增长高点,否则用户就会抱怨,我们会被骂。我们就是这样被逼着成长,这也是我们的自豪。腾讯的技术团队做了很多很深的创新,尤其在大迸发量的通信服务的基础能力上,为腾讯后期发展没出现瓶颈奠定了基础。

程苓峰:这算一波。下一波呢?

Tony:2001年互联网泡沫破灭,互联网业非常悲观,紧接着9·11又加剧了这种情绪。很多公司都受影响,融资、上市都有问题,军心就散了,当时网易差点被卖掉。这反而对腾讯有利。腾讯一直就做一件事,没泡沫,不受影响。我们就是被“不让用户掉线”督促着走,不想其他的,也没工夫想其他的。靠着广告+短信,接近收支平衡。

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2002年“移动梦网”出来了,对互联网帮助很大。QQ有了过去几年的积累,通过QQ发手机短信、发好玩段子,碰上了商业化的机会。那时很多互联网公司都靠“移动梦网”盈利了。

2003年,SP开始不规矩。其实刚开始梦网的伙伴都挺诚信。当时中国移动没计费系统,都是伙伴每月自己出一个单子,移动去收费。后来小的SP进来,因为国情问题,有些靠关系的,不认真做服务,欺骗、打擦边球、不能退订之类,压着移动运营商去收费,SP成了问题。当时腾讯是自觉的,不合伙诱骗,属于最克制的公司。当时很多公司SP收入都超过腾讯,涨得好猛。腾讯的名次和“江湖地位”一下跌了很多。我们还是“憋得住”。

程苓峰:那几家SP后来都退市了。腾讯在这一波浪潮中有什么“进化”?

Tony:腾讯选另一条路线,做QQ秀、增值服务、游戏。这是用户需要的,对后劲有帮助。但当时有同事质疑,说腾讯跟其他SP的收入差距越拉越大,古板、没狼性。但克制诱惑是有意义的。我们也很尊重网易,网易早期做SP也挺好,后来SP出问题,网易也克制,坚持不诱骗,转去做网游。后来网易游戏做得好,跟这次取舍有关系。当时也有网易的同事不理解,SP收入跌很多,说被超过了,很失落。一个公司不是有钱赚就非要冲上去,要“憋得住”。

程苓峰:《圣经》里有句话:走窄路,路会越走越宽;走宽路,路会越走越窄。接下来,腾讯2004年上市带来什么压力、什么动力?

Tony:上市后的2005和2006年是道大坎。我们被迫做了一次大的组织变革。2004年之前腾讯是家扁平公司,5个Founder,各管一块。Pony看产品和整体,Jason看市场,Charles看行政法务,Daniel看客服和门户,我看技术。当时公司几百人,很高效。我们5个每天都见面,中午一起吃饭,任何问题只要捅到任何一个人那里,下个礼拜内就能解决。

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2004年之后,业务线长了,员工破了1000人,效率就不行了。同时做几个业务,容易吵架、抢资源、争优先级,技术、服务、市场支持也不顺。然后就改成事业部制,各个业务独立,各有一个老大,各自有技术、服务、市场,都在一块,向一个人汇报。我们5个Founder就从垂直管理转做横向支持。这是腾讯第一次为适应变化做大的调整。

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程苓峰:这一次“进化”需要怎样的能力?有一些大公司就一直没做成功这样的组织变化。

Tony:最大的挑战是每一个垂直板块都要一个优秀人才来领军。是我们的幸运,也是之前的积累,我们有同事经过五六年已成长起来,比如Mark领军互娱,Free领军社交,Tel领军无线。他们从部门负责人转变成事业部负责人,都成了。那时Pony、Jason从每天管很多事转变成做支持。

内部要预先培养好人才。若没有前期积累,就没有领军之将,领军之将都是小CEO,跟以前只做一件事要求不同的能力。他们被培养,跟同事磨合,产生威信,是个长期过程。

Martin在2005年加入腾讯,有非常好的学习能力,作为首席战略官,也有卷起袖子去了解到底的精神,很难得。中国互联网里有这种气质的职业经理人不多。经过1年多磨合,赢得信任,2006年做总裁,带领事业部的机制往前走。Founder就完全做横向支持。

程苓峰:为什么是Martin而不是内部培养人提拔起来做总裁?

Tony:腾讯发展太快,2004年1000人,没几年就1万人,总裁这个位置要求很高,对接世界、国际化,那个时间段里兼具几种能力的人不多,时间紧迫,没办法等内部人成熟起来。

程苓峰:到底怎么做才能从内部培养出事业部级的领军人物?

Tony:之前的经验,典型的是加入腾讯前没啥工作经验,从一个一线员工到组长、经理,一路跟随,几年后碰上公司的变革期,在公司需要一个人才的时候,他的能力准备好了。在腾讯,从内部培养起来的人的素质还是不错的。一个公司组织架构升级,若全靠经理人空投是很难的,延续性会遭遇挑战。

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新人成长起来接棒,最重要的是文化。他要清楚知道这家公司的风格,好的会延续,有问题的会改掉。这就是好处,不需要花时间去Debug。公司需要有培养新领导人的环境,文化要能支撑。

腾讯一直最注重的是用户感受。内部常有分歧,但对伤害到用户体验的地方,一定认为是自己的问题。这是种产品文化。我们能做到“不唯上”,大家能争吵、碰撞,不会一切为了最高指示。我们求同存异。

程苓峰:这就培养了自主思考能力。只要是有心人,就会耳濡目染,一步一步全面成熟起来。

Tony:大家都习惯了,讨论业务就是跟Pony、Tony吵架而已。第一次没吵赢,第二次再来,没准就吵赢了。我常给产品经理造成伤害。有时他忽然说,“那个产品你当时不是说不能做吗?现在火了。”我就说,“是吗,我当时只用了2分钟来跟你争论,你应该再回来,把我驳倒为止。”

公司小的时候,大家接触多,这种文化好维持。公司大了,大家见面不多了,很多时候靠一两次会议就要做决定。还要维持这个文化,就需要更多经理人理解、继承这种文化。大公司里,都有战略或经营会议,只靠这个会议,对未来要在很短时间内做判断,Debug能力就弱了。组织形态一定要因时而变。能否变化,要问文化能否支撑。这是大挑战。

程苓峰:外面看到的只是产品的形态,看不到的是精神内涵和技术支撑,更看不到组织形态和文化底子,看不到10年进化的繁琐、嘈杂。

Tony:事业部制大概管了六年左右,到了2012年,又到了必须大变革的关头。这一次是移动互联网。

以前腾讯的移动业务集中在一个部门,不断移植PC端的业务,统一扩展移动渠道和推广。那时搞集中是合理的,只有10%的用户在手机上用QQ,大部分需求是固定的。这时移植的效率是最重要的,就一小群人,把移植PC应用的经验反复用。

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但智能机出来了、App Store出来了,尤其安卓3之后,就变天了,操作系统急剧收敛到两三种。这时用户自主选择能力提高,不断换APP,用户在PC上的时间减少,手机进入爆发曲线。这时研发和服务的重心都要放在手机上,APP比PC更重要。这时部门之间就爆发矛盾,也不符合用户需要。所以结构要转化,PC和手机要从割裂走向融合,那些传统做PC的人要改行去做手机。这要求有些部门以及公司层面要革自己的命,既得利益要损伤。一点都不轻松。

程苓峰:听说Pony在内部会议上喊过话:你们不要抵抗,抵抗也没用。我们外人看到都觉得惊讶。

Tony:这个行业里,环境会急剧变化,要像生物一样去适应,适者生存,第一要素是文化的适配。我们不是先知先觉地去为未来的变化铺垫,但我们有想去适应的意愿。

程苓峰:大公司的内部革命是要内耗的。这个时候没包袱的小公司就容易蹿起来。

Tony:大公司若不变,就会影响自己的适应性。尤其若你之前的商业模式太好,看不到竞争的可能,过于舒适,10年内有CEO一颗大脑就够用,那变化猛然来时就会很被动。其实大公司应该感谢平常遭遇的小挫折,这些是变革的契机。抓住机会反思、调整、革自己的命、磨炼,后来有大潮冲击时就不会伤筋动骨。

程苓峰:腾讯之所以能在2005年变成事业部制后有内部领军人起来,是因为之前培养了足够多的“小脑”,而不只是一个“大脑”在运转。“小脑”多了,对变化就敏感了。

Tony:今天和未来的变化依然很多。这是一个2.0的世界。大体量公司要敏锐地支持变化,革自己命,很不容易。看微软,互联网10多年尝试很多,面向服务,但有历史包袱,今天还不能算转型成功。BAT面临同样的问题。

3Q大战后,开放和产业链是互联网业最主要的关键词。现在移动互联网对传统的各行各业都产生更大的影响力,怎样做出好的生态和形态,意义更重要。这也是腾讯面对的特别重要的事。

程苓峰:腾讯在2014年前后开始不断小股份注资大公司,这也该算一次“变革”。

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Tony:从公司内部结构变化,提升到了行业生态的做法。在大变革时代,作为创始人,能否愿意让更多的管理团队承认自己的不足,让更多比我们在某方面更强的人进来?我们在过去是否培养了合适的人?组织能否看到自己不适合未来的地方?是否有革自己命的勇气?

入股搜狗、大众点评、京东,都是更宽泛意义的企业形态。这对文化的挑战很大。腾讯搜索、电商的团队从以前的温室转到现在处于草原上的阵痛,能否适应?与京东合作的最大难度不在于一纸合约,而是上千位同事跟合作伙伴的融合。腾讯人要有做事业的胸怀,要迎接阵痛,这不容易。

程苓峰:表面看起来是一个deal,但成败在于之前的文化积累。

Tony:现在这个行业虚火有点多。大家都看到一些新产品形式或机会,但忽视了长期的基础的积累。比如A和T的竞争就被夸大了,远不到打架的时候。O2O还在早期,大家应该沉住气。“滴滴“和”快的“在打车上有不太理性的竞争,没必要。微信支付也是被夸大了,现在只是线性的增长曲线,能用上的O2O场景其实不多。移动支付是个慢热的活儿,快不了。

程苓峰:说说最近腾讯输掉的战争吧。

Tony:比如团购。腾讯当时没选择投资王兴,而是跟Groupon在2011年合资做高朋。Groupon派海外人员进来,复制美国、巴西、欧洲的经验,结果水土不服。腾讯自己也没团购的能力和人才,钱投入不少,但不接地气,缺一个主心骨。

王兴前几次创业都没成功,成熟度高了很多,对中国团购业的本质,王兴的认识超越了腾讯和Groupon。美团烧钱不多,但策略准确、冷静。做团购,王兴一定比马云和马化腾强。在这个竞争中,核心团队的认识是决定性的。执行力好,成本、节奏、秩序做得好,在大家都烧钱时,做了最经济、高效率、持久的方式。

程苓峰:今天的王兴干掉Groupon,就像当年的QQ干掉新浪搜狐还有ICQ。会有越来越多的王兴吗?

Tony:这是趋势。在这场竞争里,需要一个好的CEO,他极度热衷这个事,看得比别人深远,他就会赢。这样的情况只会越来越多,不会越来越少。大公司去全资收购也不好。等他退休了,大公司的体系的人不能更懂和更热爱这个行业,地盘就接不住。我们会看到越来越多的王兴,而不是越来越多的大公司。阿里其实一直在积极地做组织变革,值得敬佩。

程苓峰:你退休了,说是在做腾讯学院的讲师,用意何在?

Tony:我以前只接触到比较少的同事。以后时间多了,可以多聊一点,每周固定几天就坐在那儿,对他们有帮助。腾讯要朝前走,需要第三棒、第四棒。我可以更多地帮助发现和扶持第三、第四棒。

节选自文章《跟张志东深聊腾讯的“进化力”》

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