之前通过了系统分析师的考核,最近打算将PMP和项目管理师一起都考了,正好还报了个光环的PMP的培训班,毕竟这部分知识在日常生活中使用的比较少,概念理论性较强,在实际中的基层软件项目管理,主要还是技术带头,同时构建一个轻松愉快的工作环境为主。为了应试,还是需要系统的记忆和理解相关管理的各个要素,知识点非常多,希望自己通过科学的分类,将其牢记在心,并通过该考核!加油,熊二,接下来就是干货咯。
杨述老师很赞,3大维度:时间(4个阶段),管理(五大过程组) ,知识(十大知识领域)。
通常将47个项目管理过程归纳为5大过程组:启动,规划,执行,监控,收尾。
项目需要平衡的制约因素包括:范围,质量,进度,预算,资源,风险。
项目集:一组相互关联且被协调管理的项目、子项目和项目集活动,以便获得分别管理所无法获得的利益。比如地铁建设包括,轨道建设,车辆生产和车站建设和管理等,属于强相关。
项目组合:为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接关联,属于弱相关。
项目与战略规划:组织经常直接或间接利用项目,去实现战略规划中的目标,这类目标包括:市场需求、业务需求、社会需要、环境考虑、客户要求、技术进步和法律要求。
项目管理办公司(PMO):对与项目相关的治理过程进行标准化、并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门,通常的PMO类型包括:支持型、控制型和指令型。
运营:一种生产重复性结果的持续性工作,它根据产品生命周期中制度化的标准,利用配给的资源,执行基本不变的作业。与运营的持续性不同,项目是临时性工作。
通常来说,组织在其治理框架中确定了战略方向,设置了绩效指标。战略方向规定了用于指导业务工作的目的、期望、目标和行动,战略方向应该与业务目标相协调。
组织文化:有组织成员的共同经验积淀而成,基于长期实践与共同经验,通常包括:愿景、价值观,规章、政策,激励机制,风险承受能力,运营环境等。
组织结构:一种事业环境因素,它可能影响资源的可用性和项目的执行方法,通常的类型包括:职能型、项目型和矩阵型(弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵)。
组织过程资产:执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库,包括来自任何项目参与组织的,可用于执行或治理项目的任何产物、实践和知识。
事业环境因素:项目团队不能控制的,将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
干系人:能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织,以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。通常来说,干系人包括所有项目团队成员,以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体,例如:发起人、客户和用户、卖方、业务伙伴、组织内的团队、职能经理、其他感谢人等。需要注意的是,在项目中,一定不要忽视消极干系人的利益,这部分人群往往会影响项目最终的成败。
项目治理:一种符合组织治理模式的项目监管职能,覆盖整个项目生命周期。
项目阶段:一组具有逻辑关系的项目活动的集合,通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。通常阶段间的关系包括:顺序关系,一个阶段只能在前一个阶段完成后开始;交叠阶段,一个阶段在前一阶段完成前就开始,是一种"快速跟进"的进度压缩技术;并行关系。常见的生命周期类型包括:预测型生命周期、迭代和增量型生命周期和适应型生命周期(也称为变更驱动方法或敏捷方法)。
启动过程组:包括定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,授权开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组:包含明确项目范围,定义和优化目标,为实现目标制定行动方案的一组过程。
执行过程组:包含完成项目管理计划中确定的工作,以满足项目规范要求的一组过程。
监控过程组:包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
收尾过程组:包含完结所有项目管理过程组的所有活动,正式结束项目或阶段或合同责任的一组过程。
在PMBOK指南中,将47个项目管理过程归纳为了十大知识领域,如下表所示。
启动过程组 | 规划过程组 | 执行过程组 | 监控过程组 | 收尾过程组 | |
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项目整合管理 | 制定项目章程 | 制定项目计划 | 指导和管理项目工作 | 监控项目工作 实施整体变更控制 | 结束项目或阶段 |
项目范围管理 | 规划范围管理 收集需求 定义范围 创建WBS | 确认范围 控制范围 | |||
项目时间管理 | 规划进度管理 定义活动 排列活动顺序 估算活动资源 估算活动持续时间 制定进度计划 | 控制进度 | |||
项目成本管理 | 规划成本管理 估算成本 制定预算 | 控制成本 | |||
项目质量管理 | 规划质量管理 | 实施质量保证 | 控制质量 | ||
项目人力资源管理 | 规划人力资源管理 | 组建项目团队 建设项目团队 管理项目团队 | |||
项目沟通管理 | 规划沟通管理 | 管理沟通 | 控制沟通 | ||
项目风险管理 | 规划风险 识别风险 实施定性风险分析 实施定量风险分析 规划风险应对 | 控制风险 | |||
项目采购管理 | 规划采购管理 | 实施采购 | 控制采购 | 结束采购 | |
项目干系人管理 | 识别干系人 | 规划干系人管理 | 管理干系人参与 | 控制干系人参与 |
项目整合管理包括:识别、定义、组合、统一、协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程和活动,接下来细致的介绍项目整合管理的六个过程(核心:项目的计划、收尾和变更3个部分)。
基准:范围基准(包含了质量部分)、进度基准、成本基准。(多快好省)
子计划(9+4=13):前九个对应十大知识领域中除了整合管理的部分,后4个需要记忆。范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、干系人;需求、过程改进、变更、配置管理。
此外,需要注意项目文件和项目管理计划的差异,项目文件包括:活动清单,协议,变更请求,采购文件,项目日历,资源日历工作绩效报告等内容,非常丰富。
此外,这部分比较有意思的是工具的使用,除了专家判断外,还需要使用项目管理信息系统(Project,worktile等),会议等方式。最终产出可交付成果、工作绩效数据等内容。
此外,在变更控制过程中,相关的配置管理活动包括:配置识别、配置状态记录、配置核实与审计。