ERP顾问:我们接地气 项目成功与否全靠个人本事和运气

从事ERP软件实施工作已经有十余年了,正好T客兄有个平台可以给大家分享下资料,就欣然动笔写几句,也是想对这行的相关人士,诸如顾问、项目经理等等有个借鉴意义。

我们就围绕项目管理的套路来展开聊下3个话题,项目中的人员该怎么设置、项目的范围该怎么控制,以及做项目该怎么有效的沟通?

首先就是讲讲人的问题:做项目实施工作,道理上来讲,也讲究个门当户对,像SAP去客户那儿实施,呼啦啦一堆人,一个乙方顾问对客户一个内部顾问,项目工作有条不紊的展开,至少双方职责清晰,没有太多扯皮的余地。国内软件实施就不一样了,一个用友(或者金蝶)的顾问充当完全的项目组职责(包括项目经理、实施顾问、系统工程师),一个人忙的团团转,根本谈不上有效地项目管理工作。客户戏称我们是赤脚医生,嘿嘿…

客户那儿呢,你别笑,其实问题更大,其实往往是连项目经理都没有,乙方好歹还知道依据项目主线在推动,会催催款,甲方的头头脑脑们会连这个项目做到哪儿都不知道。项目经理很多是被老板硬压着当项目经理,扭扭捏捏的就上岗了,下面各大头目根本使唤不动,只能两手一摊任由事态发展。诸位看官,了解项目是怎么失败的么?

下来再来讲下范围的事:这个话题就更有趣味了。

国内的ERP实施工作,从2000年左右刚兴起,到了今天,大多数老板还是对ERP的工作有足够的神秘感。其实也难怪,时至今日,很多老板还是没有读过MBA,很多老板都读不进书,也觉得读书没用。再说的实在点,也不放心请职业经理人,所以问题就来了,大家都对ERP能干什么、要干什么心里没底。每个老板心中都有个宏伟蓝图,只要ERP工作能够符合他心中的蓝图,就是好的ERP软件、优秀的实施人员。这个就是客户实实在在的需求,放在那儿的,是没法改变的。我曾经聊过一个老板,说你们ERP一定要能够随时告诉我生产现场该怎么排计划、哪儿出问题了,就像一个机器人那么智能。然后问我10万能搞定不?这可是实实在在的有压力啊。

客户既然提出需求了,顾问就得应招,下来就就讲讲顾问的出招方式了

初级顾问的招数,用产品功能来进行拆招,不管你说的天花乱坠,我只用一招,就是看看产品里面有没有这个功能。有,就告诉你行;没有,就告诉你需要开发。这招在十年前,会被客户批的体无完肤。但是产品成熟度较高的如今,其实也还是不错的招数,产品顾问也深受客户的喜爱。不过,也是随着客户的水平日益上升而疲于应对。

比初级顾问更牛的顾问,一般称之为高级顾问。高级顾问的招数,就要高明许多,是以丰富的经验来应招。中国人信奉的准则其实不是洋MBA、也不是自己上学时读的那套管理论,从来就是信奉老祖宗的那套“他山之石可以攻玉”。如果别的企业和自己类似,规模比自己大,复杂度也比自己的高,就会觉得肯定适合自己。所以顾问只要翻出来别家的经验侃晕老板或者经理们,客户大都就会愉快的接受这个方案。

再上去一个档次,就可以称之为专家了,一般多少会有些管理咨询或者项目管控的专业理论知识。国内公司到了这个层面的顾问,一般都不会亲自做项目了,最多也就挂个项目总监的角色来和客户做下沟通,或者更常见的是作为售前顾问在甲方面前昙花一现,签单后就隐匿不见。金蝶用友们都有这样的大侠专门负责大客户的狙击工作,往往是可以做到一枪毙命的效果,事后是否能兑现就要看良心了。

最后来谈谈项目的沟通方式,这个也是困扰很多顾问和甲方的大事。所谓没有规矩,不成方圆。可是问题来了,国内ERP的项目实在是太小了,小到双方都不觉得项目该怎么做才符合规矩。国内的乙方顾问忙得没时间写文档,甲方关键用户们么忙得没时间看文档,也是绝配。所以万事都是口头沟通为主,谈笑中敲定项目的方方面面。自然,项目的出资方也只能听听口头汇报了,想要拿到一个真实情况的报告绝对是奢望的,能看到一个热情洋溢的PPT就是上上签了。

小小的总结下,面对面的沟通、会议沟通、ppt汇报、电话沟通,个人觉得一个项目如果有有效的会议,那么效率自然就高;如果议而不决,也就自然低下。有个日本开会的例子给大家分享下,站着开会,不给大家坐的机会,自然就开的短,同时也有效的锻炼了身体,也是一举两得。

我也知道这篇文章写了之后,可能会被大家拍板砖,但是至少这篇文章的80%应该是真实的,也适合国内50万以下的80%的ERP项目,就当是皇帝的新衣被揭露了吧,2/8原则的不灭定律保护下我,阿门。

原文发布于微信公众号 - 人称T客(Java_simon)

原文发表时间:2015-01-21

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