2016年亚马逊给股东的公开信 – 引人深思的7个节选

大数据文摘作品，转载需授权 编译：冯丽丽 、Aileen

导语

Jeff Bezos（美国互联网巨头亚马逊公司创始人及现任董事长兼CEO，华盛顿邮报大股东之一）每年都会给股东写一封公开信。这些公开信会反映出公司的现状和成果，同时也“泄露”了一些亚马逊独特的秘密 – 他们是如何成为行业内的巨头，且保持领先地位的。下面我们将分享来自Bezos 在2016年致股东公开信中的7段我们认为很有意义的段落，它们蕴藏着亚马逊成功的深层原因，也许可以给正在创业中的企业和个人一些有意义的启发。有兴趣的读者可以去文末的地址阅读整封公开信。

一、企业价值观

亚马逊云服务和亚马逊零售]共同拥有一个独特的企业文化 – 对于某些原则,我们深切地关心并且坚定地执行。比如，以顾客为中心，而不是沉迷于紧追竞争对手，热衷发明，勇于迎接挑战，接受失败，以长远的眼光看问题，在卓越运营中获取职业自豪感。

二、文化的稳定性

企业文化，不管好的还是坏的，它们的特点就是长久，稳定，很难改变。它们可以成为一个企业的优势或者劣势。企业文化是因为一系列人和事件在漫长的岁月中逐渐形成的 -- 过去的经历，无论是成功还是失败，都会变成一个企业最深层的财富。 如果一个企业的文化非常特别，那么对于某些员工来说简直就像量身定做一样，那么合适。 企业文化如此稳定，究其原因是员工进行了自我选择。一些人因为竞争而充满热情，他们会选择这样的企业，并乐在其中。然而，那些热衷发明和引领潮流的人会做出其他的选择。这个世界充满很多高效、风格迥异的企业文化。我们永远都不会说自己的企业文化就是最好，它对于我们来说是最好的，在过去的二十年，我们已经吸引了一大群志同道合的人。

三、尝试的价值

失败和创新是一对分不开的双胞胎。为了新的发明创造，你需要不停的做实验，如果你事先就知道某个方法会奏效，那这不能称之为实验。很多大型企业都非常欢迎创造发明，但是不愿经历成功前无数次失败的尝试。超额的回报来自于对传统观点的赌博，而传统观点通常是正确的。鉴于100倍收益的10%的机会，每次都应该下赌注。但是仍有90%的可能性会赌输。棒球和商业的区别在于，棒球比赛结果的分布被截短了。当你击球时，无论你多么完美的击中，你最多得4分。在商业中，当你进入到一凹个新的领域，你甚至可以得1000分。这个长尾收益分布解释了大胆尝试的重要性。

四、创新和消费者喜好

印度是我们在市场中将消费者喜好与创新热情相结合最终实现供给全球化的一个例子。去年我们发起了一个名为“ Amazon Chai Cart”的项目，我们使用三轮车在城市商业街区巡游，为小企业主提供茶、水和柠檬汁，教他们如何进行网上销售。在四个月的期间里，这个团队行走了15280千米，巡游了31个城市，提供了37200杯茶水，深入接触了10000个小企业主。通过这个项目以及与小企业主的其他谈话，我们发现很多人对在线销售很感兴趣，但是他们害怕网上操作过程太耗时、乏味和复杂。所以我们研发了“Amazon Tatkal”，帮助这些小企业主在60分钟内学会在线销售。Amazon Tatkal 是一个专门设计在轮子上的工作室，为小企业主提供一整套在线销售服务，包括注册、上传图片、设计产品目录等服务，还包括一套基本的销售培训机制。

五、物质与形式

10年前，亚马逊云在美国刚刚开始第一个业务—普通的存储服务。今天亚马逊云提供着有关电脑，存储，数据库，分析行业，移动行业，物联网等的超过70项服务。现在10岁的亚马逊云的比amazon.com10岁的时候还要大，并且更快的速度的发展着。在我看来最值得关注的是，它的创新速度也在加速 – 我们2015年公布了722项新功能和服务，比2014增长了40%。

当我们刚开始启动亚马逊云服务的时候，很多人认为这是一个大胆的、非同寻常的赌博。“亚马逊是个卖书的，云服务和与卖书能有什么联系呢？” 我们本可以坚持卖书的这个形式，我很高兴当时没有这么做。也许亚马逊这个形式与我们的主业（卖书）联系本来就很紧密。亚马逊云服务也是以消费者需求为中心，大胆创新和尝试，以长期目标为导向，追求卓越。

六、目标

很多公司把自己描述为以顾客为中心，但是很少真正做到。很多大的技术公司是以竞争为导向的。他们观察对手在做什么，然后快速追赶。相反，我们的亚马逊云服务中90%至95%的业务是根据消费者告知我们的需求研发出来的。

我们的定价原则也是本着以消费者为中心的文化 – 我们51次降低价格，而且大多数情况下我们降价的时候并没有竞争对手的压力。

七、决策

大型企业组织有一个共同的陷阱，商业决策实行“一刀切”，这严重伤害了组织的效率和创造力。

有些决策是非常重要的、不可逆的或是几乎不可逆的，这些决策的制定必须是有条不紊的、认真的、缓慢的、经过多次讨论和协商而完成的。决策实施以后，即便你对结果不满意，也不能回归原点。我们把这类决策叫第一类决策。但是大部分决策都不属于第一类决策，它们是可变的、可逆的，我们称之为第二类决策。如果你做了非最佳第二类决策，你不必一直忍受不好的实施结果。你可以重新制定新决策。第二类决策通常是由具有很好判断力的个人或小组快速制定的。

伴随着组织结构的扩大，逐渐形成了一个趋势——大部分决策的制定倾向于第一类，包括很多第二类决策。这就导致决策过程缓慢，轻率的规避风险，不经充分论证，最终导致创新的减少。我们必须想办法遏制这个趋势。

点击“阅读原文”亚马逊给股东的公开信全文，同时Jeffrey Bezos也附上了亚马逊在1997年给股东的公开信，表示亚马逊的始终保持初衷，每一天都是第一天。