德为 CTO 黄际雷：研发绩效管理的一种配方

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每个 CTO 的权力是有限的，不一定有百分之百的决策权，所以有时会受 CEO的影响，有时会失败。作者希望通过这次分享，能带给大家一些启发。

TGO 鲲鹏会北京分会会员、德为显示联合创始人兼 CTO 黄际雷

大家好，我是德为显示的联合创始人兼 CTO 黄际雷，今天我想从中医的角度为大家分享《研发绩效管理的“配方”》。从中医的角度分享管理之道，但这种配方不是 OTC 配方，未必适用于每个人，要根据自己的体质调整。

绩效管理是一种“配方”，也是一个过程，用中医的话来说就是「痛则不通，通则不痛」。今天跟大家分享的是一种理念，从四个部分（四味药）展开：绩效规划、绩效辅导、绩效面谈和激励。

绩效规划

“通则不痛”，先把道理讲通。为了给团队成员做绩效规划，我画了一张战略规划图，屋顶是企业使命、企业愿景和价值观。接下来是战略目标，德为显示的战略目标分为三类：老产品、新产品以及解决方案。除此之外，CTO 还有一项职责就是和公司老大一起探讨公司未来的定位，一起制定企业战略目标。

向下的四个层面 —— 财务、客户、内部流程和学习成长对应的也是平衡计分卡，不要只追求短期的成功。其中，流程非常关键，是团队有效协同的纽带，我认为企业能够持续发展重点在底层。

一个企业的价值，肯定要追求合理的利益，让客户认同，提高新产品的收入。把同样岗位的员工放在一起是部门，把不同岗位的员工放在一起是团队。除了人员的能力之外，还有很多配合上的问题。这里的难点在于有效调动大家的学习积极性，因为只有持续学习，才能提高自己各方面的素质。

为了产品方向，研发主要分六个方面：

1. 研究 / 技术开发。目前来说机会虽然很少，但也有少量的需求；

2. 应用开发。把已知现成的应用进行优化；

3. 产品开发。批量在产品线上复制；

4. 项目开发。一次性定制 to B 项目等；

5. 解决方案。提供整套的解决方案；

6. 服务。收服务费。

上图是一个相对比较平衡矩阵式架构图。职能部门要贡献的就是核心技术、关键技术、标准、架构、共享模块、组件等。除此之外，还需要建设一系列的流程规范和模板来决绝解决低级问题。对于项目来说，最重要的就是快速产出低成本的产品，同时贡献产品，比如模块共享、缺陷库、用例库等。最后，还要共同输出一些包括专利、软著类的知识产权。

但只有这些还不够，我们还要持续练兵。要不断优化团队建设，提高质量管理以及大家的积极性。从公司来讲，如果没有人力资源，尤其 CEO 没有一个战略思想，整个激励只有研发是无法建立的。所以一定是有上级支持，不然自己单打独斗只能做很小的辅助性激励，虽然可以改善激励制度，但作用不大。如果没有高级的人力资源，好多事情都做不好。

至于奖、罚基线，每个企业都不一样，我个人理解是需要罚的，也要有自己的底线。但有罚就要有奖，对于结果超出预期的、有特殊贡献的员工，该奖励就要奖励。

绩效分解要从公司规划、经营计划来分解。举个例子，我们的经济计划是把利润率从 20% 提高到 22% ，这就是经营目标。当然，部门的绩效其实可以迭代，可以根据每个季度的变化适当的调整。

针对岗位绩效，大部分公司还是既需要定性又需要定量，不能违反底线。作为管理者，除了要做团队建设，还要保证员工能力的提升。另外，团队成员能力的提升与绩效是否挂钩，这也需要 CTO 与成员提前沟通好。从长远角度来说，每一位团队成员拼的是学习与成长，不断的进步，而不是冲刺。

除此之外，我们还可以做适当的战略补贴：

· 对于有风险的研发（未来的增量，适合高手）；

· 不严格按关键绩效指标考核，关注关键节点和方法、思路；

· 在奖励上从战略上予以补贴绩效工资或奖金。

绩效辅导

这一层面主要是沟通，“通则不痛”，所以要跟员工讲通。我们可以与团队成员达成绩效合作，跟员工一起制定绩效目标，实现目标与岗位的职责强关联。告诉他们要做什么、价值体现在哪里以及跟企业的目标如何串联起来等。

同时，作为 CTO 我们还要平衡团队，要尽量避免吃大锅饭和个人英雄主义。团队管理者是凝聚力，更多的需要通过别人来实现团队目标，而不是通过自己。

在此之后，我们要做的就是绩效跟踪。我们必须习惯到团队成员中多走动，经常跟大家沟通，避免团队短板。第二个需要我们关注的是战略客户和重点项目，但并不是所有的工作都要过问，及时了解员工的工作进展，帮助员工清除工作障碍，给他们提供一些必要的帮助即可。

如果前面所有的工作做好，那么绩效考核就不再是你的痛点了。所以考核其实就 2 点：

1. 绩效跟踪过程中尽可能做好绩效记录，包括关键事件（特别突出、异常失误），考核时有具体依据；

2. 在绩效跟踪过程中做到及时反馈，考核时双方看法一致，没有“意外”。

绩效面谈

绩效面谈也是绩效管理很重要的一点，无论是选择和员工喝酒聊天还是闲聊，但最终还是需要有正式的面谈。

上图就是我们要做的一些准备，不是一上来就直奔主题，事先想一想需要沟通什么、沟通的目的等。毕竟每个人站的角度不一样，员工也会有对自己的认知，如果不是原则性的问题我们当作一个建议提出即可，最终达成共识和总结。

绩效面谈的诊断分四个维度：知识、技能、态度和外部状态。在当面谈过程中，最重要就是平等、尊重、倾听、理解，就像海底捞的服务那样 —— 很尊重员工，不劈头盖脸的骂下属。

所以我们面谈的时候一定要平等，不要拿别的员工来比较。最重要的是，我们要共同面向未来，而不是面向过去，帮助员工一起树立信心。作为一名管理者，最重要的就是团队绩效。

绩效激励

绩效激励方面，可以按照上图的 9 个方面来做。最下方是基础，要保证企业的愿景和文化有吸引力，即使是再小的团队，也有自己的风格和影响力。再往上有 6个方面，可以根据自己的企业来选择设定。

所以激励更重要的是发挥我们的想象，要科学的让老板认同。同时，物资基础决定上层建筑，一定要很有物质上的保障才能最终把大家调动起来。

Q & A

您是亲自对每一个员工做绩效的吗？需要分层吗？

我们公司大约 200 多人，研发部门 60 多人，我不可能给每个人逐一做绩效。在绩效方面，我是分层考核的。每个部门都有，其他员工也有直接领导管理。

如果不是创始人，您刚刚提到的这套体该系该如何推动？失效了怎么办？如何让大家接受？

我虽然是创始人之一，但很多时候也没有决策权。我始终认为 HR 应该很强大，但我们 CEO 却不这么认为。所以在这点上，我们的 HR 相对还是比较弱的。在公司内部，首先你要看你的权力有多大，如果能提出更多套方案，并且明确陈述利和弊，那么有可能 CEO 就会听你的，所以我认为 CEO 不是不可以改变的。但如果作为技术领导者，连员工都改变不了，那自然也改变不了老板。但我们不应该放弃，要一直为了实现目标而努力。

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