技术管理者为啥这么忙

英文名 Angela，很多人称她为“硅谷女神”，但她更喜欢别人叫她安姐。Angela 毕业于中国科技大学少年班，后在美国莱斯大学取得了计算机博士学位，在读期间主要涉及的技术领域是程序语言设计和生物信息学的大数据分析。她是 Square 公司的第一位华人女工程师，目前在硅谷的共享经济先驱 Airbnb 公司支付部门担任技术经理，负责支付和交易相关的业务。Angela 拥有计算机博士和“资深程序媛”双重头衔，她的技术功底非常扎实，对计算机底层平台技术、算法、操作系统、数学、统计学、机器学习、生物信息大数据处理和搜索支付等相关业务都有精深见解，并在多个领域有论文发表。

以前做工程师的时候，我更多是单打独斗，只要把自己的代码写好，把负责的项目做好就可以了。那时候，我关注的更多是自身和相关的技术与业务。转型为技术经理之后，我意识到，必须停止只思考自己的状态，我需要把更多的精力放到其他人和团队上面，帮助团队成员迅速成长。

• 不要陷入静态思维

如何帮助团队成员成长？要回答这个问题，我们不妨先换位思考一下。如果我们是下属，那么：“老板或上级的哪些举措，会促进你的成长？哪些行为，又会成为你成长的阻力？”

我们都知道，好的上级会给你机会、空间和支持，让你成功，但不好的上级却是各有各的不同。

1. 他会用固定的眼光看待你的能力。如果今天你的能力水平在一个级别上，他的思维在很长时间内都觉得，你只能做这个级别的事，而不去考虑你尚未被挖掘的潜力和创新能力。
2. 他会过于看重天分而不是你的努力。看重独立作战的能力，而忽略了你的协调作战等软技能。
3. 他会过于关注你的错误，而不是主动通过这个错误来帮助你成长。
4. 他会认为团队目标比每个人的成长更重要。
5. 他给你的反馈会偏评价或判断，而不是帮助你提升。

如果这些思维模式表现在他的行为上，就会是这样一些场景：

1. “这个问题很棘手，我觉得他肯定处理不好。”（你让他尝试过吗？）
2. “这个任务需要对系统比较了解，所以只有 A 才能做。”（别人不能学，不能通过请教别人去了解吗？）
3. “上次他就搞砸了，这种事他肯定做不了。”（只有一次失败还是多次？一次失败的机会还是应该给的。）
4. “我们必须严格按照期限完成这个项目，目前看来由 A 做最合适。”（如果还有一个 B，虽然不如 A，但这样的挑战对她来说是一次很好的锻炼机会，那是不是可以考虑呢？）
5. “你今年参与的三个项目都失败了。”（这种反馈，远不如指出某一两点对方可以改进的具体内容。比如：“我觉得每个改动前，最好做点实验，了解一下用户数据，再决定改动是不是合理。”）

好了，现在转换回你是管理者的角度。

如果你曾经说过，或者在脑海中浮现过这样的话或论调，就要警醒了：自己在一定程度上是否在用静态的思维去对待团队成员的成长。

一旦你有了这样的心态，无形中，就给团队中每个成员的成长设下了一道阻力。

• 看看大公司，他们怎么做

在硅谷有很多公司如 Google、Facebook、Airbnb 等，在提升一个人到下一个级别时，通常采用这样的做法：

“他们对每个级别都在各个方面设定了一些标准。比如，你在技术上要达到什么水平，执行能力如何，做出的项目是不是有足够的影响力，是不是能够独立地去解决各种困难，有没有对别人的成长做出贡献等等。”

这样的话，那一个人是不是可以被提升，标准就是：你是不是已经在过去的半年到一年里，按照下一个级别的标准在工作。换句话说：不是觉得你可以达到下一个级别的标准就提升你，而是你已经达到下一个级别的标准，并在这个水准上稳定地保持了一段时间，才会被提升。

在这种情况下，如果你的上级是前文所介绍的那种静态思维，没有给你机会或项目让你提升和表现自己的能力，只是给你一些与你当前能力和级别相匹配的工作，那么想升级几乎是没有可能的。

那么，作为一位管理者，你应该做哪些思考呢？

1. 怎样做能够让员工进步到更高层次？
2. 他的潜力在哪，哪些地方是可以培养和挖掘的？
3. 怎么帮助员工改进他与组内组外同事的关系，让他有机会更好地发挥他的长处？
4. 怎样尽早地发现他的错误和缺点，并帮助他认识和改进，而不是在错误变成后果后，去追究责任。
5. 怎样帮助他在不擅长的领域建立信心？
6. 怎样帮助他学会处理各种压力和矛盾？

当然了，因为不同的成员性格、背景各不相同，所以帮助其成长的侧重点也不同，但是很多时候——

如果能够做到下面四点，你就有很大机率成为一个优秀的管理者。

1. 和自己对话，想想自己哪些时候、哪些方面会用静态的眼光去看待别人的能力。
2. 把自己有这种心态时的表现或内心的一些想法写出来。
3. 再遇到类似的情况，停一下，想一想是不是自己可以有所改变。
4. 诚恳地告诉组员希望帮助他成长，多交流并听取对方的想法。

• 我自己的亲身经历

我是一个技术出身的管理者。转型初期，我像大多数人一样聚焦在自身和自己的能力上。这就导致一个很大的问题：遇到稍微难一点、复杂一点的事情，我就喜欢亲自上阵，甚至所有代码都要自己看了、写了才放心。

从某种程度上说，这其实是对团队成员的不信任。刚开始我只管四五个人，这种方式还行得通，最多是自己累点儿，而且，组里的人越来越依赖我，我甚至会有一种优越感。可是慢慢地，管的人和事越来越多，哪怕自己做事再快，24 小时不休息，也不可能亲力亲为全部完成了。人们常说“浑身是铁能捻几根钉”，就是这个道理。

后来我和老板谈过很多次，但在潜意识里还是觉得：这件事儿很复杂，交给别人没有自己处理来得高效、来得快、来得稳妥。

这其实就是在用静态思维去看待动态发展的问题。我后来慢慢放手后发现，很多事情，别人可以做得比自己更好，只要你给他机会、给他资源、给他需要的支持和帮助。

一个技术管理者的成功并不在于自己代码多好、能力多强，他的成功一定建立在团队成功的基础之上。只有团队成员不断成长，这个团队才可以做成更大的事情，而你才可以在团队的基础上，站得更高、看得更远。

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本文引用自极客时间精品专栏“朱赟的技术管理课”。在专栏中作者以女工程师和技术领导的视角，聚焦于技术管理、技术实践、硅谷文化和个人成长领域，分享自己在技术和管理上的领悟及忠告，以及在硅谷工作的体会与见识。朱赟个人图书作品正在精心筹划中，不日面世，敬请期待。

• 内容简介：Angela 最早是 Airbnb 支付业务的核心架构师和技术骨干，现在是支付技术团队的领导者。从资深技术人员到管理者的角色转换大概是很多工程师面临的难题，毕竟协调团队的日常事务远不如编写代码精准可控。Angela 却在这一段过渡期得到了快速成长，并获取了诸多带领团队的经验与技能。她不囿于经典管理学本身的条框，而是跳出管理者的角色定位，从多重角度出发思考问题，从而形成了一套独特的管理思想。除此之外，长居硅谷生活与工作，Angela 对硅谷的工程师文化、技术特点、个人成长也都有精彩的解读。2016 年 1 月，Angela 开通了微信公众号“嘀嗒嘀嗒”，从此写作一发不可收拾。她撰写了大量的科技、硅谷文化、个人成长、求职、求学等领域的相关文章。结合自己的心路历程和独特的经历，她以轻盈细腻的文笔，鲜明别致的观点，用顶尖女工程师的视角为读者呈现了硅谷的科技生态，以及她对互联网世界的理解，迅速吸引了十万的互联网读者。我们常说写文章要留有余地，要给读者想象和发挥的空间。这一点 Angela 就做得很好，读她的文章常常会有意犹未尽的感觉，文末会引发大量有价值的思考和评论。她认为，好的评论和交流是连接作者和读者的纽带，会给双方都带来更多的成长空间。