李善友:客户完全满意,可能是划地为牢的陷阱

文/李善友(中欧国际工商学院教授,中欧创业营创办人)

一个很诡异的现象。客户肯定是我们的衣食父母,没有客户企业根本就生存不下去。但有时候客户真的是我们最大的遮蔽盲区,顾客完全满意可能就是个大陷阱。你受制于你的客户,你的客户没有进入未来,你也就没有进入未来。

顾客完美满意可能是个大陷阱

我们回顾一下14英寸硬盘制造商之死。14英寸硬盘制造商曾经是这个行业里的老大,它占据了62%的市场份额,可它却死掉了。

它其实已经研发出了8英寸硬盘技术,然而当它去问它最大的客户IBM是否需要这种硬盘时,IBM说:“不,我需要容量更大的硬盘。”

因为它的大客户不需要,所以它就没做8英寸硬盘。

那么,为什么IBM不需要8英寸硬盘?因为IBM没有进入到小型计算机市场。

IBM为什么没有推出小型计算机呢?原因依然如此,受制于它的客户,因为IBM的客户是大型机构的集中核算和数据处理部门,它们不需要小型计算机。

我们再继续反思:

1

为什么8英寸硬盘制造商会错过5.25英寸硬盘市场?

2

为什么5.25英寸硬盘制造商会错过3.5英寸硬盘市场?

3

为什么3.5英寸硬盘制造商会错过1.8英寸硬盘市场?

答案都是因为它们的客户不需要。

我们突然发现了一个很诡异的现象。客户肯定是我们的衣食父母,没有客户企业根本就生存不下去。客户是我们最重要的资源、资产、生命线,我们与客户共生死。

但是有的时候客户真的是我们最大的遮蔽盲区,顾客完全满意可能就是个大陷阱。

你受制于你的客户,你的客户没有进入未来,你也就没有进入未来。

你也可能是米缸里的老鼠

这是一个惊悚的商业故事。一只老鼠跑到一个装满米的缸里去偷粮食吃,吃饱了就跳出去玩乐。

第二天饿了又跳到缸里去吃吃喝喝,再跳出来玩乐,天天如此,它就这样幸福地生活着。

突然有一天,它跳进去之后跳不出来了,因为那缸已经变得很深了。没关系,里面还有米啊,它在里面生活就好了,可最后有一天它发现缸里一粒米也没有了,活活地饿死在了里面。

如果你的公司有一两个客户占据你全部收入的30%以上,你很有可能成为这个米缸里的老鼠。

所以,有两个规律性的现象:

1

第一,你属于什么价值网,这根本不由你自己决定,而是由你的主要客户决定的。

2

第二,在惯常的商业规则之下,你绝难从原来的价值网中逃出去。

在小说《三体》里,当地球要毁灭的时候,人们想从地球逃逸出去,造了很多飞船。结果呢?只有一艘飞船逃逸了出去,因为这艘飞船的速度是光速。

换句话说,只有达到光速,才有可能从地球逃逸出去。《三体》是一部巨大的商业哲学的隐喻小说,你从A价值网想逃逸到B价值网,需要以光速才能逃逸出去,这是一件多么困难的事。

我们今天处于一个人类有史以来最大的移民时代,我们正在从工商业时代向互联网时代移民。你以为是移民,其实没那么轻松。

我们处在人类历史上最大的一次逃逸中,如果你不能从原有的时代逃逸出去,你将在那个地方等死,而逃逸的速度需要与光速一样。

“增长”背后的窘境

千万不要觉得我是在危言耸听,为什么客户的吸引力如此之大?因为利润!

企业归根结底是关于收入和利润的游戏。但我们都知道,上市公司的回报在于股市而不是分红,上市公司的收入和利润必须有增长,其股价才可能上升。

也就是说,上市公司重要的不是收入和利润,而是收入和利润的增长速度,玩的是一个永无休止的增长游戏。

“增长”二字成为大公司的核心命题后,就出现了窘境,小公司不能解决大公司的增长需求,大公司无法进入小型市场。

比如,一家年收入4000万美元的企业,如果想增长20%,只需要增加800万美元的收入。但一家年收入40亿美元的企业,必须增加8亿美元的收入才能有20%的增长。

这时候如果有一个能够获得800万美元收入的新机会,大公司的老板会关注吗?

所以,当企业不断发展壮大的时候,它们也基本丧失了进入小型新兴市场的能力。而所有的破坏性创新刚开始的时候,全都是小市场,不可预测,它们慢慢增长,突然有一天呈指数级加速,瞬间变大。

它小的时候你不抓,等它变大了你想重新进入,机会已然没有了。尤其在互联网时代,时间是最大的魔术师,一旦别人先进去了,后边你将很难追赶。

特斯拉:占领大公司不屑一顾的市场

以电动汽车行业为例,所有的大型汽车公司都在做电动汽车,特斯拉是后起之辈。

在2013年前5个月,大型汽车公司共销售了32700辆电动汽车,可是这一部分的销售收入还不到大型汽车公司销售总额的2%,对大型汽车公司而言无足轻重。

大型汽车公司专注于它们的核心业务,即使主力产品的利润不断下滑也无怨无悔,即使特斯拉的MODEL S挤压了自己的订单,它们也对这个市场不屑一顾。

因为就算通用的CEO拼命来做电动汽车,这么一点数字也解决不了增长问题。特斯拉占领了大企业不屑一顾的小市场,并不断完善产品,直到市场突然逆转。

2013年,特斯拉宣布把它的专利全部公开。当有人问埃隆·马斯克为什么这么做时,他说:

“我们曾经担心大型汽车公司会复制我们的技术,用其展开大规模生产销售,最终压倒特斯拉,其实这种想法大错特错。

现实恰恰相反:在大型汽车公司当中,电动汽车项目比重很小甚至没有。电动汽车在所有大型汽车总销售额中所占的比例平均不到1%。”

即使现在全世界的人都知道电动汽车已然是个颠覆式创新市场了,为什么大型汽车公司还是进不去?这就是大公司的窘境,解决不了利润的增长,就以收入增长为目标。这是理性决策的结果。

在通常的公司里,工程师和销售员的冲突是不可避免的。新的创新产品往往出现在大公司里,工程师已经发明出来,但是销售人员去问客户时。

如果客户说不要,这个创新产品就会被扼杀掉。这就是企业亚文化中,销售员文化和工程师或者产品经理文化冲突的结果。

在增长压力大的公司里,很显然是销售重于产品,销售员重于产品经理。

通用汽车前CEO瓦格纳说过这样一句话:“财务分析告诉我,早点推出一款烂车,胜过晚些推出一款好车。”

企业最重要的哲学是增长,在增长的推动之下,销售重于产品。

联想:销售为中心的公司做不好产品

我们再分析另外一家了不起的公司——联想。

这个公司里获得晋升的全都是销售岗位出身的。为什么销售岗位的人容易获得晋升?因为销售扛收入。

所以,决定联想做什么手机的一定是销售部门。更重要的问题,联想的手机是通过运营商渠道卖出去的,所以联想手机应该怎么卖,是运营商告诉销售部门卖什么,销售部门转身告诉产品部门做什么。

但是,运营商真的懂最终用户需要什么产品吗?完全不懂。

再说一个问题,当运营商告诉联想哪款手机好卖的时候,运营商一定不会说某一台手机好卖,他一定提出很多要求,要求联想做好多款手机。

而做多机型的手机有什么问题?对单款手机投入就不够,而且最后的成本是非常之高的。

我举一个例子,苹果的原材料有一部分来自于三星,三星67%的原材料是自己产的,按道理来讲,苹果手机的成本是不是应该比三星手机的成本更高呢?

但是恰恰相反,苹果手机的平均生产成本是188美元,三星是236美元,就是因为三星是多机型的。

你还能相信以销售为中心的公司能把产品做好吗?

原文发布于微信公众号 - 数据的力量(shujudeliliang)

原文发表时间:2015-09-21

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