李善友：客户完全满意，可能是划地为牢的陷阱
文/李善友（中欧国际工商学院教授，中欧创业营创办人）
一个很诡异的现象。客户肯定是我们的衣食父母，没有客户企业根本就生存不下去。但有时候客户真的是我们最大的遮蔽盲区，顾客完全满意可能就是个大陷阱。你受制于你的客户，你的客户没有进入未来，你也就没有进入未来。
顾客完美满意可能是个大陷阱
我们回顾一下14英寸硬盘制造商之死。14英寸硬盘制造商曾经是这个行业里的老大，它占据了62%的市场份额，可它却死掉了。
它其实已经研发出了8英寸硬盘技术，然而当它去问它最大的客户IBM是否需要这种硬盘时，IBM说：“不，我需要容量更大的硬盘。”
因为它的大客户不需要，所以它就没做8英寸硬盘。
那么，为什么IBM不需要8英寸硬盘？因为IBM没有进入到小型计算机市场。
IBM为什么没有推出小型计算机呢？原因依然如此，受制于它的客户，因为IBM的客户是大型机构的集中核算和数据处理部门，它们不需要小型计算机。
我们再继续反思：
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为什么8英寸硬盘制造商会错过5.25英寸硬盘市场？
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为什么5.25英寸硬盘制造商会错过3.5英寸硬盘市场？
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为什么3.5英寸硬盘制造商会错过1.8英寸硬盘市场？
答案都是因为它们的客户不需要。
我们突然发现了一个很诡异的现象。客户肯定是我们的衣食父母，没有客户企业根本就生存不下去。客户是我们最重要的资源、资产、生命线，我们与客户共生死。
但是有的时候客户真的是我们最大的遮蔽盲区，顾客完全满意可能就是个大陷阱。
你受制于你的客户，你的客户没有进入未来，你也就没有进入未来。
你也可能是米缸里的老鼠
这是一个惊悚的商业故事。一只老鼠跑到一个装满米的缸里去偷粮食吃，吃饱了就跳出去玩乐。
第二天饿了又跳到缸里去吃吃喝喝，再跳出来玩乐，天天如此，它就这样幸福地生活着。
突然有一天，它跳进去之后跳不出来了，因为那缸已经变得很深了。没关系，里面还有米啊，它在里面生活就好了，可最后有一天它发现缸里一粒米也没有了，活活地饿死在了里面。
如果你的公司有一两个客户占据你全部收入的30%以上，你很有可能成为这个米缸里的老鼠。
所以，有两个规律性的现象：
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第一，你属于什么价值网，这根本不由你自己决定，而是由你的主要客户决定的。
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第二，在惯常的商业规则之下，你绝难从原来的价值网中逃出去。
在小说《三体》里，当地球要毁灭的时候，人们想从地球逃逸出去，造了很多飞船。结果呢？只有一艘飞船逃逸了出去，因为这艘飞船的速度是光速。
换句话说，只有达到光速，才有可能从地球逃逸出去。《三体》是一部巨大的商业哲学的隐喻小说，你从A价值网想逃逸到B价值网，需要以光速才能逃逸出去，这是一件多么困难的事。
我们今天处于一个人类有史以来最大的移民时代，我们正在从工商业时代向互联网时代移民。你以为是移民，其实没那么轻松。
我们处在人类历史上最大的一次逃逸中，如果你不能从原有的时代逃逸出去，你将在那个地方等死，而逃逸的速度需要与光速一样。
“增长”背后的窘境
千万不要觉得我是在危言耸听，为什么客户的吸引力如此之大？因为利润！
企业归根结底是关于收入和利润的游戏。但我们都知道，上市公司的回报在于股市而不是分红，上市公司的收入和利润必须有增长，其股价才可能上升。
也就是说，上市公司重要的不是收入和利润，而是收入和利润的增长速度，玩的是一个永无休止的增长游戏。
“增长”二字成为大公司的核心命题后，就出现了窘境，小公司不能解决大公司的增长需求，大公司无法进入小型市场。
比如，一家年收入4000万美元的企业，如果想增长20%，只需要增加800万美元的收入。但一家年收入40亿美元的企业，必须增加8亿美元的收入才能有20%的增长。
这时候如果有一个能够获得800万美元收入的新机会，大公司的老板会关注吗？
所以，当企业不断发展壮大的时候，它们也基本丧失了进入小型新兴市场的能力。而所有的破坏性创新刚开始的时候，全都是小市场，不可预测，它们慢慢增长，突然有一天呈指数级加速，瞬间变大。
它小的时候你不抓，等它变大了你想重新进入，机会已然没有了。尤其在互联网时代，时间是最大的魔术师，一旦别人先进去了，后边你将很难追赶。
特斯拉：占领大公司不屑一顾的市场
以电动汽车行业为例，所有的大型汽车公司都在做电动汽车，特斯拉是后起之辈。
在2013年前5个月，大型汽车公司共销售了32700辆电动汽车，可是这一部分的销售收入还不到大型汽车公司销售总额的2%，对大型汽车公司而言无足轻重。
大型汽车公司专注于它们的核心业务，即使主力产品的利润不断下滑也无怨无悔，即使特斯拉的MODEL S挤压了自己的订单，它们也对这个市场不屑一顾。
因为就算通用的CEO拼命来做电动汽车，这么一点数字也解决不了增长问题。特斯拉占领了大企业不屑一顾的小市场，并不断完善产品，直到市场突然逆转。
2013年，特斯拉宣布把它的专利全部公开。当有人问埃隆·马斯克为什么这么做时，他说：
“我们曾经担心大型汽车公司会复制我们的技术，用其展开大规模生产销售，最终压倒特斯拉，其实这种想法大错特错。
现实恰恰相反：在大型汽车公司当中，电动汽车项目比重很小甚至没有。电动汽车在所有大型汽车总销售额中所占的比例平均不到1%。”
即使现在全世界的人都知道电动汽车已然是个颠覆式创新市场了，为什么大型汽车公司还是进不去？这就是大公司的窘境，解决不了利润的增长，就以收入增长为目标。这是理性决策的结果。
在通常的公司里，工程师和销售员的冲突是不可避免的。新的创新产品往往出现在大公司里，工程师已经发明出来，但是销售人员去问客户时。
如果客户说不要，这个创新产品就会被扼杀掉。这就是企业亚文化中，销售员文化和工程师或者产品经理文化冲突的结果。
在增长压力大的公司里，很显然是销售重于产品，销售员重于产品经理。
通用汽车前CEO瓦格纳说过这样一句话：“财务分析告诉我，早点推出一款烂车，胜过晚些推出一款好车。”
企业最重要的哲学是增长，在增长的推动之下，销售重于产品。
联想：销售为中心的公司做不好产品
我们再分析另外一家了不起的公司——联想。
这个公司里获得晋升的全都是销售岗位出身的。为什么销售岗位的人容易获得晋升？因为销售扛收入。
所以，决定联想做什么手机的一定是销售部门。更重要的问题，联想的手机是通过运营商渠道卖出去的，所以联想手机应该怎么卖，是运营商告诉销售部门卖什么，销售部门转身告诉产品部门做什么。
但是，运营商真的懂最终用户需要什么产品吗？完全不懂。
再说一个问题，当运营商告诉联想哪款手机好卖的时候，运营商一定不会说某一台手机好卖，他一定提出很多要求，要求联想做好多款手机。
而做多机型的手机有什么问题？对单款手机投入就不够，而且最后的成本是非常之高的。
我举一个例子，苹果的原材料有一部分来自于三星，三星67%的原材料是自己产的，按道理来讲，苹果手机的成本是不是应该比三星手机的成本更高呢？
但是恰恰相反，苹果手机的平均生产成本是188美元，三星是236美元，就是因为三星是多机型的。
你还能相信以销售为中心的公司能把产品做好吗？