深度好文：谷歌的软实力
软实力——文化土壤
工业时代最深刻的观察者彼得·德鲁克，把过去 200 年的组织创新总结为三次革命。第一次是工业革命，核心是机器取代了体力，技术超越了技能；第二次是生产力革命，核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及，工作被知识化，强调的是标准化、可度量等概念，公司这种新组织正是随着科学管理思想的发展而兴起；第三次是管理革命，知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。和体力劳动相比，知识工作者是否努力工作很难被直接观察和测量，相应的，管理的重心转向激励，特别是动机的匹配。期权激励是互联网出现的 20 多年来高科技企业大发展最主要的组织创新。
我们当今面临的时代，可以称为第四次革命，即“创意革命”。从互联网到移动互联网，再到物联网，从云计算到大数据，未来商业的一个基本特征已经非常清楚，那就是基于机器学习的人工智能将成为未来商业的基础。相对应的，未来社会最有价值的人，是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的。在本书中，被定义为“创意精英”。创意精英的最大特征是“自激励”。
传统的公司管理，倾向于以上帝视角看待问题，认为一切都可以用规矩约束，理性是最重要的。但是对于“创意精英”而言，喜怒哀乐是最重要的，喜怒哀乐这些身体最直接的感觉凌驾于理智、理性至上，成为他们创作的动力。
毫无疑问，谷歌汇聚了全球一流的创意精英，谷歌是如何做到的？
文化的生成
对于大多数企业而言，企业文化是自然发生的，不是人工植入的。这样的做法或许有效，但这意味你你把发展公司文化这件事交给了命运。对于一家企业而言，文化一旦形成，想要改变绝非易事。
企业在成立之初，企业文化受到“自我选择倾向”的影响，与企业秉持相似理念的人会被吸引进来，与企业理念向左的人不会。如果一家企业最初是靠着理念吸引了人才，在公司发展到一定规模时，又希冀通过制定强硬的规则来约束这些人才，那么员工就会很难适应，注定走不下去。
所以，在企业成立之初，就认真考虑并且生成这家公司专属的文化印记，这才是明智之举，能够确保未来的公司发展中，根基稳固。最好的办法就是询问你的创意精英们，创意精英们是一群为理想而活的人，让他们畅所欲言，你一定会找到你们共同的信条，创始人是企业文化的源头，拥有共同信条的人，未来合作才能长久，团队才能经得起考验。
所以，你要问一问你的团队，我们重视什么？我们的信念是什么？我们想要成为什么样的企业？我们希望在制定策略是采取什么样的方式？这些问题看起来务虚，实则直接影响企业的走向。现代企业基本都有企业文化宣言，可是这些宣言只不过是人力资源或者公关部生产出来的千篇一律的陈词滥调，比如“顾客满意”、“股东权益最大化”、“富有创新精神”……检验公司的企业文化是不是陈词滥调的办法很简单，你随便问一个员工，公司最主要的信条身什么？如果他一脸茫然的看着你，就说明你的企业文化并没有成为员工工作的精神指导，那这就是失败的企业文化。
企业文化订立以后，随着公司的不断发展，新人不断的进来，如何将企业文化传达给公司的每一个人，并让大家认可这种文化被提上日程。举例来说，安然公司的宣言为“尊重、正直、沟通、卓越”，但是按照该公司的表现，真正的宣言应该是“视钱如命，见钱眼开，毫无底线”。事实证明，美好的词汇并不一定产生美好的效果。
因此，创立了一种企业文化后，传达、监督、考核就变得尤为重要。企业文化也应该像业绩那样被考核，来确保大家真的在实际工作中以此为指导。
通用电气的前 CEO 杰克·韦尔奇在《赢》一书中写道：“如果你不能时常传达你的目标，不能通过奖励巩固你的目标，那么，你的愿望还不如打印愿望的纸有价值。”谷歌每周五会有一个 TGIF 大会，由拉里和谢尔盖主持，在大会中，大家畅所欲言，尤其欢迎员工发表对公司的批评。谷歌的核心信条之一是“为用户服务”。这一点深刻的体现在谷歌的搜索引擎广告插件的设计中，谷歌的搜索中，首要的是匹配关键信息，让用户能够精准的搜到想要的信息。运营商的广告是按照相关程度被排序，而不是按照出价。这一点和百度有很大不同。试想，如果谷歌按照竞价排名决定广告位置，谷歌一定可以创收。但如果它这样做，负责搜索引擎的工程师肯定会大手一挥，离开谷歌。
创意精英们并不害怕丢掉工作，因此，他们只愿意为与自己理想相同的企业工作。所以此处要再次重申，对于这些人而言，规矩如同笑话。可偏偏如果没有这些人，企业只能是一潭死水，等待死亡。
驱逐恶棍，保护明星
一家企业的品格是所有员工品格的总和，因此，如果你想打造一家高品格的企业，就必须要求你的员工也有高品格。你不能给恶棍留任何的空子。“一日为恶，终身为恶”，所谓的小恶是不存在的，只要是作恶，就会成为潜在的炸弹。
如何判断自己是不是恶人呢？你对同事的成功会产生嫉妒之心么？你会抢占属于同事的功劳么？你会推荐消费者购买对于他们而言无用的东西么？你会在加热午餐时把微波炉弄脏了，却不收拾就离开么？你会在大堂的墙壁上乱涂乱画么？如果答案是肯定的，那你就是一个恶棍。
恶棍通常更渴望成功，一旦发现无法通过作恶取得成功，便会自行离去。谷歌为了杜绝恶棍作恶想到了一个绝佳办法：在拥挤的办公室中工作，拥挤到你动一下椅子就会碰到旁边的人。人们在社会约束下，会更注意自己的言行，拥挤的办公室处处都是社会约束。同样，作为管理者，如果一旦发现团队中有恶棍，最好的办法是先减少其职责，逐步取代，随后驱逐。
恶棍通常和明星一样引人注目，但一定要区别二者。恶棍是品行不端的人哗众取宠，而明星则是出类拔萃。虽然很多时候，恶棍看起来也貌似出类拔萃。区别二者的关键在于对利益的看法，恶棍通常将自身利益凌驾于团队利益、公司利益至上，而明星虽然自我感觉良好，但对个人利益和公司利益同等重视，必要时可以牺牲个人利益以维持公司利益。
但通常对于领导者而言，可能恶棍的表现更让人舒服。伟大的人才往往不循规蹈矩，很多时候很难相处，他们的怪癖的确让人抓狂。文化遵从社会常规，而明星往往不遵从常规，按照企业文化筛选时，往往容易扫除明星。就谷歌的经验而言，如果明星的成就足以抵消他们为大公司带来的损失，你就应该为他们提供保护，他们往往会创造意想不到的惊喜。
好未来就在文化考核方面做的很不错，在好未来中，一旦发现有欺骗等道德败坏行为的员工，不管他的业绩如何，都会被立刻开除。害群之马不可留，留下只会付出更大的代价。
加班有道
工作与生活的平衡，是当下白领们的共同心声。谷歌是一众高科技公司中的一股清流，即关注员工需求，并且尽量为他们提供灵活的办公时间。亚马逊则不同，杰夫·贝佐斯认为，工作和生活是不可能平衡的，如果你接受不了亚马逊的工作强度，你就应该走人。
年轻的爸爸、妈妈们是一个特殊群体，这些人在职场中是最具活力的一个群体。这些人在晚间与家人共处或是哄孩子睡觉时，会完全屏蔽工作。晚上九点钟一到，孩子们都已经上床睡觉，他们打开手机，开始查收消息和邮件，回到工作中来。面对这种特殊时期，领导者需要给员工以自由和责任。不要强迫他们加班加点，但是也无须规劝他们早些回家陪伴家人。你只需要让员工知道他们需要对自己的工作负全责，这样，他们就会全力以赴地确保工作完成。给他们足够的空间和自由，让他们自己做主。很多时候，这些年轻气盛却又背负家庭压力的员工的疲惫状态并不是因为工作过度而引起的，是因为不得已放弃重要事情的一种无奈。
因此，加班不应该是公司的强制要求，而应该是员工的自由选择。赋予员工责任和自由，验收结果，让他们充分发挥自我能动性，他们通常能够在工作和生活之间找到平衡点。
在这个过程中，团队质量的重要性不言而喻。杰夫·贝佐斯（亚马逊创始人）曾有过一个方法：两个披萨定律，即一个团队的成员人数要控制在两个披萨就足够吃饱的范围内。在小团队中，如果一个人身心俱疲，需要早些回家或是请假休养，其他的成员会很容易有所察觉，在大团队中，请假可能会造成偷懒的印象，但小团队通常而言更为温馨，可以给成员之间更多的宽容和理解。
谷歌鼓励员工享受假期。这么做并不是宣扬工作和生活平衡的理念，如果某个人对企业的成败至关重要，以至于他如果抽身一两周，企业就运转不下去了，那么这个问题决不容忽视。但是对于企业而言，没有人是不可或缺的。有时候，有的员工认为自己不可或缺，或将自己打造为不可或缺的人物，这或许是他们的自负在作祟，也可能是他们以为“不可或缺”意味着工作的保障。给这种人安排一个假期，让别人填上空缺，这样一来，不仅骨干成员会神清气爽，其代班人也得到了锻炼，岂不是两全其美。
对于谷歌这样的高新技术企业而言，他需要的是员工们全力运转的大脑，而不是死气沉沉的身体。所以全方位调动员工的热情，是谷歌不断探索改变的一个方面。谷歌不在乎你工作到几点，是否睡觉，是否陪伴家人，只在乎你是否圆满的完成了工作。
做真正有创造性的工作
对于高新技术企业而言，计划赶不上变化，而且计划基本上都是废纸。要保证一家传统公司的生存，只需要做好手头的工作，只要没有巨大的颠覆性改变，企业应当不会面临破产。但对于互联网企业而言，洞见未来才是成功的关键。
互联网企业比的是谁跑得快，谁跑得远，与蹒跚前进的传统企业不同，互联网是一个全面比拼技术的行业，实力说话，市场说话，用户说话。
谷歌每开发一个新产品时，都会问产品经理，你们的技术洞见是什么？如果说不出，那就得等想出来再开始动工。因为在复制如此容易的今天，模仿别人是没有出路的。
谷歌的浏览器能够如此成功，和拉里、谢尔盖的技术洞见离不开。20 世纪 90 年代中期，拉里和谢尔盖开始进行他们的博士研究，这就是谷歌的前身。在当时的搜索引擎上，如果你键入“大学”，你可能会搜到一所大学的网站，但也可能是自行车或是书店，当时的搜索引擎致力于教会用户“精确搜索”。拉里和谢尔盖找到了一个更好的办法，他们发现，通过调查某个网页与那些其他页面链接，可以判断此网页的质量（即网页的内容与用户搜索请求的关联性）。一家与其他许多网站链接的网站，一般而言内容质量更高。正是这个技术洞见，让谷歌在所有的搜索引擎中脱颖而出，迅速占领市场。
谷歌最赚钱的广告引擎 AdWords 背后的洞见是：在为广告排序时，应该以广告对用户的价值作为标准，而不是广告商们愿意支付多少广告费。
随着互联网的不断发展，开放成为一个趋势。站在前人的基础上继续研究，无疑是更快的方法。谷歌是最早的为员工搭建共享平台的公司，只要员工需要，他们就能在公司的数据库中找到那些他们需要的东西，并站在“巨人”的肩膀上继续研究。科技与开放相结合的模式会为我们营造更好的学习环境，开放可以刺激更大的创意，因为人们不必去重复已有的成果，转而全身心的用新的创意推动进一步的发展。
事实上，在当今的互联网发展趋势下，靠技术赚钱的空间已经越来越小。一家企业如果靠卖软件赚钱，路会越走越窄。当今的趋势是开放+服务。即开放你的软件服务系统，让人们可以方便、快捷、免费的得到软件，而公司为软件提供各项服务，比如说模版策划、高级教程、共享功能等，在此基础上收费，既能增加用户数，也能维持相当可观的收益。所以说当今的趋势是服务的趋势，而不是技术垄断的趋势。谷歌对这一点看的很明白，谷歌的软件都是开放的，用户可以自由的下载使用，但谷歌会通过广告等手段来收回成本。从最终的结果来看，软件开发的成本和收益相比，少的可怜。
当今世界，人类正在迈入一个组合创新的时代。如果世界上所有的信息，近乎无限强大的计算能力、通达全球的技术，都为未来的发明者们所用，他们如果都能拥有开源软件以及应用程序编辑接口，这样他们就能够轻易的以别人的研究成果为基础进行开拓。技术的不断更新发展，就是研究成果不断更新迭代的结果。
其实开放这个词汇带有一点罗生门的意味，不同的企业会为开放作出不同的定义。从总体上来说，开放的意思是推进软件编码或搜索结果等知识产权信息的共享，遵守通用标示而非自己订立标准，让消费者享有随时退出你的平台的自由。传统的 MBA 思考方式要求针对竞争对手建立起可持续的竞争优势，然后关闭城门，严防死守，但是对于高新技术企业而言，关注对手除了增添不必要的烦心外，不会为你的企业发展带来任何好处。选择了开放，就相当于放弃了控制权，去换取规模和创新。你的创意精英们需要开放，否则他们将无从施展所长。
招聘才是高管的首要工作
如果你问大多数的高管：“你每天最重要的事情是干什么？”多数人都会回答“开会”。如果你非要刨根问底：“我不是问你最无聊的事情，而是问你最重要的事情。”可能很多人就会搬出一些商学院的套话来，比如“通过制定巧妙的计划和战略……”高管的职位越高，对于招聘的事宜越是不闻不问。招聘人才其实是个苦差事，收简历，电话约谈，一次又一次的面试，开出条件，反复的讨价还价，到最后签下合同。众多的高层始终觉得，这类简单的事情完全可以交给助理去做，自己去和中层开会才是最重要的事情。
这其实是本末倒置。公司中最重要的是什么？答案必然是人。有人才能成事。找人就好比给公司输血。在医学上，输血是一件可以续命、却又很危险的事情，输血讲究血型匹配，讲究血液新鲜，也讲究血液的干净。如果条件不符，输血就是在谋杀。对于公司而言也一样，招聘回来的人才，价值观、对公司是否认同、能力、人品等众多方面都是要考量的，正如前面所说，公司要及时清理恶魔，那么把关也是其中一部分，将恶魔拒之门外，为明星们提供更好的创作空间，应当是高管工作的重中之重。
能让一个员工衷心的、拼命的为一家公司效力，绝不是工资激励可以办到的，还需要有很强的价值认同。创始人是公司价值观的选择者，高管是公司价值观的维护者，招聘回来的人才们则是价值观的实践者和传承者。招聘人才具有很强的“羊群效应”，招聘了优秀的人才，就会有一批优秀的人才随之而来。相反，如果持续招聘回一般的人才，就会不断的有更差的人涌入公司，优秀的人才也会选择离开。
下面九条是谷歌招聘的准则：
习俗庆祝
1. 雇佣那些比你更聪明、更有见识的人，不要雇佣那些不能让你有所收获也不能对你构成挑战的人。
2. 雇佣那些能对产品和文化带来价值的人，不要雇佣那些无法为产品和文化带来积极影响的人。
3. 雇佣那些做实事的人，不要雇佣那些只想不做的人。
4. 雇佣那些满腔热情、自动自发的人，不要雇佣那些只想混口饭吃的人。
5. 雇佣那些能启发别人并善于与别人相处的人，不要雇佣那些偏爱自己单干的人。
6. 雇佣那些能随着团队和企业一同成长的人，不要雇佣那些枯燥乏味、不具备全面技能的人。
7. 雇佣那些多才多艺、兼有独特兴趣和天赋的人，不要雇佣那些只为工作而活的人。
8. 雇佣那些道德高尚、坦诚沟通的人，不要雇佣那些工于心计、趋炎附势的人。
9. 无比雇佣优秀的候选人，宁缺毋滥，宁可漏聘，绝不错聘。
每家公司都希望能够招聘到优秀的人才，但是优秀的人才有限，优秀的人才选择又很多，文化土壤是众多优秀人才选择公司时首要考虑的事情。谷歌在这方面的做法值得学习，毕竟全世界优秀的工程师，似乎都聚集在谷歌。而谷歌，也在一定程度上引领着互联网的发展。