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DevOps心态的5个基本价值[DevOps]

人员和流程花费更多的时间,但是在解决业务问题上比任何技术“银弹”都重要。

图片来源:Opensource.com

如今,许多IT专业人员都在努力适应变化和破坏。可以这么说,是在努力保持开灯状态吗?感到不知所措吗?这并不罕见。如今,现状还远远不够,因此IT部门不断尝试重新发明自己。

凭借30多年的综合IT经验,见证了人员和关系对于IT的有效能力和业务蓬勃发展的重要性。但是,大多数时候,有关IT解决方案的对话始于技术,而不是人员和流程。寻找“银弹”来应对业务和IT挑战的倾向太普遍了。但是,不能仅仅购买创新,DevOps或有效的团队和工作方式;他们需要得到培养,支持和指导。

由于破坏如此普遍,并且对变更速度的需求如此迫切,需要纪律和护栏。下面描述的DevOps思维定势的五个基本价值将支持使我们达到目标的实践。这些价值观不是新思想。从经验中学到了它们的重构。其中一些值可以互换,也可以灵活使用,它们指导支持(像支柱)这五个值的总体原则。

1.利益相关者的反馈至关重要

如何知道自己为我们创造的价值是否比利益相关者更大的价值?需要持续的质量数据来分析,提供信息并做出更好的决策。来自可信赖来源的相关信息对于任何企业蓬勃发展至关重要。需要倾听并理解利益相关者在说什么,而不是在说什么,需要以一种使我们能够调整思想,流程和技术的方式实施更改,并根据需要进行调整以使利益相关者满意。由于信息(数据)不正确,经常看到很少的更改,或者由于错误的原因而发生的更改很多。因此,使变化与利益相关者的反馈相一致是一项基本价值,并有助于专注于使公司成功的最重要因素。

关注于利益相关者及其反馈,而不是仅仅为了变革而改变。

2.超越当今流程的极限进行改进

希望产品和服务能够不断令客户(最重要的利益相关者)满意,因此,需要不断改进。这不仅与质量有关;这也可能意味着成本,可用性,相关性以及许多其他目标和因素。创建可重复的流程或利用通用框架非常好-它们可以改善治理和许多其他问题-但是,这不应该成为最终目标。在寻找改进方法时,必须调整流程,并辅以正确的技术和工具。可能有理由抛出一个“所谓的”框架,因为不这样做可能会增加浪费,或者更糟的是,仅仅是“货运”(做一些没有价值或目的的事情)。

力求始终创新和改进,超越可重复的流程和框架。

3.没有新的筒仓去打破

筒仓和DevOps不兼容。一直都在看到这种情况:IT主管引入了所谓的“专家”来实施敏捷和DevOps,它们做什么?这些“专家”在现有问题的基础上创建了一个新问题,这是IT部门中又增加了一个孤岛,而企业又充满了孤岛。创建“ DevOps”标题违背了以打破孤岛概念为基础的敏捷和DevOps原则。在敏捷和DevOps中,团队合作都是必不可少的,若不参与自组织团队的工作,将两者都不做。

相互激励和分享,而不是成为英雄或创建筒仓。

4.了解客户意味着跨组织协作

业务的任何部分都不是独立实体,因为它们都有利益相关者,而主要利益相关者始终是客户。 “客户永远是对的”(或我喜欢说的国王)。 关键是,没有客户,就没有业务,要保持今天的业务,需要与竞争对手“区分开”。 还需知道客户对我们的感觉以及他们的需求。 了解客户的需求是当务之急,需要及时的反馈,以确保企业能够快速,负责地解决这些主要利益相关者的需求和疑虑。

无论是来自想法,概念,假设还是利益相关者的直接反馈,都需要使用探索,构建,测试和交付生命周期来确定和衡量产品交付的功能或服务。从根本上讲,这意味着我们需要在整个组织中“插入”我们的组织。持续的创新,学习和DevOps无国界。因此,当在整个企业范围内进行衡量时,可以了解整体并采取可操作的,有意义的步骤进行改进。

衡量整个组织的绩效,而不仅仅是业务范围。

5.通过热情激发采用

不是每个人都被驱动学习,适应和改变。但是,就像微笑可以传染一样,学习和想成为变革文化的一部分也可以一样。在学习文化中适应和发展为一群人学习和传递信息(即文化传播)提供了自然的机制。学习风格,态度,方法和过程不断发展,因此我们可以对其进行改进。下一步是应用所学到的知识并加以改进,并与同事共享信息。学习不会自动发生。它需要努力,评估,纪律,意识,尤其是沟通;不幸的是,这些都是工具和自动化无法提供的。审查流程,自动化,工具策略和实施工作,使其透明,并在重用和改进方面与同事进行协作。

通过精益质量的交付成果,而不只是工具和自动化,促进学习文化。

总结

随着公司采用DevOps,将继续在任何书籍,网站或自动化软件中倡导这五个价值观。 采纳这种思维方式需要时间,这与以前作为sysadmins所做的非常不同。 这是一种全新的工作方式,需要很多年才能成熟。 这些原则与您自己的原则一致吗? 请在评论或在网站Agents of chaos中分享。

原文链接:https://opensource.com/sites/default/files/styles/image-full-size/public/lead-images/brain_data.png?itok=RH6NA32X

原文作者:Brent Aaron Reed ; Willy-Peter Schaub

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