敏捷组织，如何赋能2B企业增长？
前言
敏捷组织，又称为反映迅速的微型动态创新组织。敏捷型的企业，对内能够最大限度的赋能员工并激发其主观能动性，开放包容、去中心化和层级化，构建起灵活而充满力量的特战小组；对外能够最大限度的拥抱瞬息万变的市场环境，在技术创新、客户反馈和公众舆论等诸多方面灵活而快速应对。对于一些规模型的2B企业来说，敏捷组织能够灵活且迅速地实现跨文化、跨边界、跨专业、跨领域的突破性创新增长。
2B企业的发展历程
1992年，2B企业伴随着中国的国有企业制度改革，进入重要历史发展期。先后经历了信息撮合、场景交易和整合服务三个时代。2B企业的盈利模式、竞争领域、商业行动在不同的时代下，存在着巨大差异。同时，2B企业组织结构和团队管理也存在革命性的进阶。“以客户为中心”的服务意识普遍觉醒，从传统的标准程序化分工组织逐渐演变成“以人为本”的小微型敏捷组织。麦肯锡在一份针对2500家企业的调研报告中显示：越来越多的企业希望通过敏捷转型优化客户体验、扩大企业规模、提升运营效率和员工忠诚度等，但是仅有4%的受访企业表示已经实现了敏捷化。
信息撮合
最早一批的2B创业者，大多是从线下信息撮合中介切入。随着2000年前后互联网技术的逐渐应用，第一代2B平台迅速成为中国互联网殿堂里的宠儿。阿里的收费客户数直线上升，突破10万之后几乎每年都以10万量级飞速发展，最高时超过80万/年。随后，阿里、慧聪、焦点科技等2B平台大量上市，传统2B企业进入高光时刻。接下来，2B创业者进入垂直细分行业，百花齐放，高歌猛进，通过信息不对称进行信息交换，收取会员费及广告费。真实、有效信息越多，2B企业组织的效能与业务增长能力越明显。
不可否认，信息撮合确实是2B企业切入市场的一个很好方法。为了实现更大的市场份额和议价话语权，每一家2B企业都想借助“免费撮合”的互联网补贴方式迅速占领整个行业。2B买卖双方看似在网上完成了交易，真实情况是大部分依靠线下业务员之间的商业谈判行为来完成。2B网络平台依靠传统的组织结构，过度乐观的预料了互联网交易的效率和客户粘度，忽略了企业人际关系和决策周期及节点的复杂性。艰难的教育和培养着企业客户线上交易的习惯，也低估了资本市场的逐利压力。大家都指望对手先放弃补贴，然而事实证明，对手不但没有放弃，反而在各行业的赛道上涌现了更多的对手和更无底线的营销手段。直到现在，2B线上交易模式也没有成为主流的交易模式。
场景交易
2004年前后，2C行业迅速蹿红。在淘宝、京东、当当火遍大江南北之后，后来的苏宁、聚美优品、蘑菇街等2C垂直平台攻势猛烈。免费补贴、打折促销、拼团让利等营销手段迅速抓住了消费者的钱包，一时风光无限。此时，媒体、公众和资本市场普遍以2C的交易模式来要求2B企业，这给2B企业带来极大的压力。加上自身2B平台供应方的诚信问题难以根解，营收单调等问题，2B企业迅速转战场景交易的探索。阿里最先探索担保交易和金融服务，希望借此介入企业间交易而收取佣金。2B垂直平台也积极涉足自建场景和自营交易的探索。以科通芯城为例，通过企业电子元器件大宗采购及整体解决方案实现业务突破。此外，大量的传统行业借助互联网飞速发展的潮流积极发展自营2B线上场景交易平台。
随着内外压力和客户需求的演进，2B企业不得不在信息撮合的基础上开展自营业务。这样一来，2B平台不仅是线上交易的信息中枢，更是一个线上交易的平台。它涵盖了从收集客户信息、整合报价到满足需求的整体商业交易链路。这已经跟传统的贸易商没有区别了，只是借助互联网的大型线上贸易商而已。这个时期也是阿里“中供”铁军飞速发展的时期，“中供”铁军们虽然名义上供职于2B互联网企业，实际上做着传统销售一样的地推工作。他们多数人出身贫寒、有赚钱愿望、身强力壮、稍微正能量一点。当时的2B企业将互联网的信息优势和传统人海战术相结合，在资本的驱动下，很短的时间内完成了传统贸易商几年才能建设的客户资源关系。由轻量级的组织迅速成长为重量级的组织。但是，随着更大规模的集采、物流和仓储管理，导致2B组织结构更加臃肿和低效。在2B场景交易时代，2B真正的核心价值是资源的整合和链路的闭环。虽然涌现出一些小有成就的公司，但至今没能形成突破式增长。
整合服务
近年来，企业外围服务和平台增值服务成为2B企业的标配。服务价值成为其商业模式的想象空间和发力重点，比如仓储、物流、研究、金融等。将2B平台上可标准化的外围服务进行集约化处理，不只是满足客户对商品的需求，更能满足以人为本的精益服务需求。2B商品型企业致力于打造“物流、仓储、金融”的交易闭环；2B服务型企业致力于打造“管控、大数据、研究”的交易闭环。2B企业借此获取更多可持续和共赢的增长。以一家2B工业品平台为例，可以从信息服务（信息撮合、自营、资讯服务等）、金融服务（仓单质押、金融信贷、授信贷款等）、物流、仓储等每一个交易环节来实现营收获利。
随着服务价值的凸显，当前2B组织的理念正在发生变化。很多人将B2B一词释义为“企业对企业的电子商务服务”，甚至将服务于企业客户的企业全部定位成“2B企业”，如阿里云、SAP、Oracle等就被归入2B企业。越来越多的2B企业借助对企业客户的敏捷化服务闭环能力，形成自己更高维度的核心竞争力。2B企业服务闭环，归根到底是针对不同客户需求或同一客户不同需求的“服务品质”全链路个性化、模块化的交付能力竞争。
2B企业为什么需要敏捷变革？
21世纪的商业环境日益变成一个高度互动的整体，从“复杂”变得“错综复杂”。我们正面对着一个易变性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）的VUCA 时代。“年年岁岁花相似”的循环往复情形正在远去，而“三千年来未有之大变局”正扑面而来。
新技术和新需求的飞速发展
苹果公司前CEO史蒂夫·乔布斯曾接受日本东京电视台记者采访时，被请求预测10年之后全球个人电子消费产业的发展趋势。他说：“不要说十年后的产业趋势，五年我都没能力预测，因为新技术和新需求发展太快了，我顶多能预测苹果公司接下来三年的发展重点”。
社会心理学家认为，新技术的发展速度远远超过了社会人文的发展速度，导致人们的观念、价值观和行为方式在新技术的革命浪潮中无所适从，很多被证明行之有效的范式和秩序正在被颠覆。技术创新、信息对称和个性化需求等正在把越来越多的2B企业推向组织变革的风口浪尖。
传统组织架构的麻木和低效
传统的2B企业通常设定相对独立的众多职能部门，又把部门职能分解为不同任务或专业岗位。在内外部环境相对持续稳定的前提下，这种机制带来了效率的极大提升和成本的大幅降低。但是随着部门和人数的逐渐增加，极容易形成“尾大不掉”的臃肿机体和低效团队。个体逐渐丧失存在感和成就感，部门之间推诿扯皮，各自为战。越来越多的组织成员听不到前线的炮火声，感受不到商业市场的温度，企业的创新增长优势丧失殆尽。这就要求2B企业的领导者顺应时代和自身变化的局势，构建新型的敏捷组织。
传统员工管理和协作关系的失灵
传统2B企业的员工管理方式，实际上是系统性地消灭员工操作和执行中的不确定性，把员工变成机器的标准零件。员工只需要精确执行规定动作，不需要知道为什么这样做，也不用关心业务的全过程。但是，随着千禧一代（1983~1995年出生的人）和更年轻的Z一代（1995年以后出生的人）普遍进入职场。传统的员工管理方式和协作关系很难适用这些独立思考能力更强、个性更鲜明且凸显、主观能动性和自我认知更强的员工。而敏捷组织的价值正是：弱化标准和范式，把被剥夺的工作自主权还给员工，允许员工根据形势自主决策；也不过度强调专业权威，而是让员工快速试错，穿插迭代、相互补位，按照PDCA循环持续调整优化。
2B企业组织形态顺应时代变迁，不断进行演绎与进化。从古典的集权式的职能制，到集权分权结合的事业部制、矩阵制，再到互联网平台化敏捷组织，2B企业正不断朝着客户导向、创新致胜、敏捷灵活等方向加速演进。创新增长，是很多2B企业尝试转型“敏捷组织”的根本驱动力。
如何打造2B创新增长型敏捷组织？
第一、组织文化的转变
文化作为企业的软实力，是组织不可或缺的动力引擎。组织文化在打造2B创新增长型敏捷组织的过程中，被赋予了更多的内涵与诉求。
首先，需要“一把手”的重视和率先垂范；
其次，需要挖掘员工内心深处的愿景、使命及价值观，并更加紧密的链接战略；
再次，调动与团结一切可以团结的力量，形成敏捷灵动的组织氛围，并潜移默化的转化为员工认同的自主行动；
最后，践行包容和透明的行为准则，通过各种方式打造真诚、合作、活跃、多元的敏捷组织生态。
通过VMV（Vision、Mission、Value）导入训练和正念训练，能够帮助2B企业增长性与稳定性之间的平衡，让员工勇于担责，提升同理心和群体意识，帮助员工聚心开悟，以保持个体与组织的知行合一。敏捷型的组织文化在号召员工采取与公司目标一致的行动的同时，还会让他们体验工作的自由度，鼓励工作的主动性和创造性。相关研究证明，VMV导入训练和正念训练不仅能够深刻影响组织绩效，还能带来更为深远的长期创新价值。塑造新型组织文化是敏捷转型成功的最大的促成因素。
第二、组织层级的转变
组织结构扁平化是敏捷组织的显著特点。激发2B企业的增长潜能，必须重新反思传统组织层级分明、纵向分割的树状组织架构，尝试打造一种全新的网状组织架构。就像航空母舰外围巡游的众多战斗舰艇群。每组舰艇群就是一个独立的战斗小组，而这些战斗小组又连接到同一个航空母舰群的网络平台当中。如果说传统组织架构是一部咬合紧密的机器，那么网状组织架构就是一套自我演化的生态系统。它兼具效率、弹性和韧性，能够根据不断变化的形势迅速反应，在战斗小组遭到破坏后能够快速补位或重组，而且任何独立战斗舰艇受损不会对整个网络平台构成致命威胁。
过去十多年中，海尔一直和“大公司病”奋力抗争。2014年左右，海尔将10多万员工逐步缩减至8万多员工，裁掉大量管理中层（海尔称之为“隔热墙”和“烤熟的鹅”）。随后，将8万多员工转变成4000多个小组（海尔称之为“小微”）。希望借此更好地挖掘客户需求和响应快速变化的市场环境。但是组织层级减少也带来了很多挑战，最突出的问题就是：
没有了主事的领导，4000多个“小微”该怎么办？
首先，海尔实行平台化企业与分布式管理。海尔将总部变成一个服务平台，进行全球资源运筹与人才服务整合运筹。
其次，建立“去中心化”的组织补位模式。就是用“以客户为中心”补位“以领导为中心”。让客户之声成为员工提升自身能力和市场决策的唯一依据，而管理者成为赋能员工的资源提供者。海尔总部服务平台只有不到100位各类管理者，几乎所有决策都由分布于全球的数千个“小微”团队独立完成。海尔对业务前端进行充分授权，去掉中间层，一线员工拥有更大的自主权。
人人都成为直面客户的自主经营体，奠定了传统制造企业可持续盈利性增长的新型最佳实践。
第三、选才标准的转变
什么样的人才适合2B创新增长型的敏捷组织呢？《哈佛商业评论》曾刊载全球著名人才寻猎专家费洛迪的文章《选才新标准：潜力比能力更重要》，他提出在VUCA时代，“潜力”成为识别人才的重中之重。进而提出，判断人的潜力的四个重要维度：
好奇心——渴望获得新体验、新知识以及别人反馈，以开放心态快速学习和迭代创新改进；
洞见——收集并准确理解新信息的能力，察于未萌，顺势而为；
参与——善于运用感情和逻辑进行有效沟通，说服他人并与他人建立联系；
决心——有强烈的成功的欲望，面临挑战或逆境受挫时，仍有不达目标誓不罢休的勇气和行动力。
16世纪，中国明朝浙闽沿海一带倭寇猖獗，明军多年间难以抗击和取胜。但是从1559年开始，由著名将领戚继光创建的戚家军，却能在屡次攻坚、解围、迎战和追击中屡战屡胜。这支常胜军的选拔标准是什么呢？在明朝著名的布衣军事家郑若曾所著的《江南经略》中，有着这样一份详细的招兵简章：凡选入军中之人，在市井里混过的人不能用；喜欢花拳绣腿的人不能用；年纪过四十的人不能用；在政府机关干过的人不能用；喜欢吹牛、高谈阔论的人不能用；胆子小的人不能用；长得白的人不能用；性格偏激的人也不能用。戚继光通过设置严格的选拔标准和规定，只吸收不投机取巧、不怕死、老实心齐的东莞同乡人。
想要打造2B创新增长型的敏捷组织，就要把专业的个体，捏合成一个高度互信的超级小团队。事实无数次证明，2B行业注定是一场“务实者”的游戏，从业者绝不能投机取巧、胆小怕事，拒绝那些以自我为中心、没有集体荣誉感的人。而那些拥有强大的成就动机、适应能力、快速学习能力、迭代创新能力等优秀品质的实战派，才拥有高度互信且能征善战的敏捷组织基因。
第四、战术组合的转变
戚家军的战无不胜，除了在选才标准的加持，也得益于一种高度互信和默契的灵活战术组合——由大阵变小阵，由密集变为疏散的“鸳鸯阵”。此阵型以12人为最基本的战斗单位，最前为两个牌手，分别是长牌手、藤牌手(其中一个为队长)。然后是跟着狼铣手两名、再次是四个长枪手，最后是两个短兵手。作战时以藤牌防护远程射击兵器(这时候牌手面向敌人，其余人排成纵队，躲在牌手后面)，以狼铣为进攻主力，以长枪取人性命，短兵是防止敌人近身，或者短兵相接时进攻。长短兵器互助结合，可随地形和战斗需要而自由组合变化，进可攻，退可守。战士们互相信任，将后背交给队友。速战速决，共同进退。鸳鸯阵的灵活机动，正好抑制住了倭寇优势的发挥。戚继光深谙人与兵器的特性，更明白集体合力大于个体高手的道理。在设计阵形时，巧妙的发挥了人和武器、人和人之间的组合优势。并在全员密切配合的严格训练中，以“赏罚一体”作为组织性和纪律性的保证。
《硅谷蓝图》中提出的全能销售单元POD结构（可单独运行的独立仓，类似于卫星空间站中的可脱离主体独立运行的分离舱），就是创新增长型的敏捷组织的典型战术组合单元。在业务开展过程中，优化配置的POD成员之间进入一种“集体心流”的状态，所有人都能快速理解彼此的行动意图，自动分工和补位。MDR和SDE集客和客户开发在前；AE高效转化和赢单居中；CSM客户成功承接激活和渗透在后。根据不同的目标市场/区域/行业需求，组建不同的POD团队，在业务部门内部可以随时切换leader，谁觉得在某一刻的情景下对增长最有把握，那他就向前一步领导指挥。这种业务团队工作模式打破了销售团队孤岛式结构，在自然竞争关系中为企业的销售业绩带来可调节的规模化增长。
2B创新增长型的敏捷组织，必须建立起高度互信的客户导向型业务组合单元，打通业务部门内部的职能界面，同步建设培训、绩效与管理体系，依此应对不同的销售场景。这种高效灵活的组合模式，极容易在纷繁复杂、急速变化的内外环境中，惊艳了时光、卖座了四方。
第五、协作网络的转变
小团队的成员之间朝夕相处、彼此熟悉，相对容易建立起信任关系，但在一个成千上万人的大型组织中，大多数成员之间并不认识且很难短期建立通畅的协作默契。例如：某些2B企业在初创团队阶段发展得不错，而一旦扩大团队规模就开始走下坡路，小团队的优势难以复制到大团队当中。还有一些规模型2B企业确实成功的建立了很多小团队，每个小团队的独立战斗力被激发出来，实现了小幅度业务增长，但是各个小团队之间却很难形成合力，难以突破持续创新增长的瓶颈。这些团队之间的卡点和盲点现象，称为“接口失灵”和“公地悲剧”。接口失灵和公地悲剧是规模型2B企业面临的普遍问题。
打通2B企业不同团队之间的壁垒和护城河，加强横向互动，建立合理的握手机制，是破解“接口失灵”和“公地悲剧”的最优策略。如何操作呢？
首先，推行更大范围的“轮值计划”。也就是各个团队派出自己的精干员工轮值工作，而各个接收团队可以通过这个“交换生”来了解兄弟团队的运作方式、立场和文化，当这个“交换生”回到原有团队，也会把自己对派驻团队的理解和信任传播到自己的团队。通过轮值计划，各个彼此陌生的团队之间相互理解和熟悉起来。
其次，优化并落实“BP制度”。也就是各个团队之间互派“明星员工”作为接口人，并授权接口人必须承担一部分接收团队的具体工作。
最后，共享办公。越来越多的2B企业开始推行更开放的联合办公行动，部门负责人甚至是CEO从专属的办公室搬出来，在普通员工身边办公。
此外，办公区内设置更多的休闲互动区。来自不同背景、技能、学科和国籍的人得以聚集沟通，形成了一种“异花授粉”的灵感共创氛围。
通过轮值计划、BP制度、共享办公和休闲互动区，各个团队之间的藩篱被打破，频繁互动和同心协作成为可能。不同团队交织成了一张网状结构的敏捷神经系统，通过密集而高频的交互形成了规模庞大的“共同体”。研究表明：一个群体共同智力的强弱，很大程度上取决于成员之间互动的强度。那些内部和外部交互水平更高的团队组织，能够产生更多的创新和增长。
第六、信息共享的转变
信息共享，就是让组织内的每个成员都获得关于组织的总体信息。传统的2B企业中，为了保证信息安全且不被泄露，组织内严格执行信息的“计划供应”和“权限制度”。严格规定不同等级的员工获取不同量级的局部信息。总体信息大多只掌握在核心高层的极少数人手中，基层员工只需要做好领导安排的具体工作，极少了解到其他部门的情况或真实信息，也无法感知整个组织体系所面临的困境、挑战、优势和机遇。
很多2B企业无法直面组织内部信息共享，主要心结就是担心员工将信息泄露所带来的潜在风险。VUCA 时代，计划往往赶不上变化，信息的时效价值迅速衰减。
首先，移动互联网技术的发展，让信息更加透明和易得。内部隔绝信息，所付出的成本更大且隔绝效果差强人意。对于一家有底线的良心企业，问心无愧自然坦荡，何必遮遮掩掩？
其次，内部信息隔绝还会极大地挫伤员工的工作积极性。比如，某2B企业在跨团队联合增长战役中，大家信心十足的执行数月，却因为某种无法周知的原因突然获知项目取消。如果员工不了解高层的整个增长战略部署，就不能理解为什么项目取消。自然会对组织感到泄气甚至愤怒。
最后，内部信息隔绝极易诱发“道德风险”。内部信息隔绝，必然导致内部信息不对称，它是组织内部无法破解“道德风险”的根源。道德风险通常包括组织内“偷懒”、“假公济私”、“官僚风”、“贪腐”等问现象。事实证明：越是不透明的组织，越是存在大量的贪腐问题。
事实上，越来越多2B企业已经意识到企业获得持续创新和高速增长，就必须放弃内部信息隔绝。当然，内部信息共享并不是意味着客户核心信息和涉密信息无限制、无理由的随便流散，它必须有相应的技术系统作为保障，仅让信息在整个组织内部非商业用途的自由流动。字节跳动作为一家兼具2C和2B基因的公司，正在用实际行动证明：信息越分享，价值就越高，所激发出的组织能量越大。他们的具体办法就是每天高频且高效的线下和线上同步会议。会议对每天的增长战报和最新情报进行详细分享，包括一些高度机密的信息。参会人员不是少数的管理者或领导人，而是分布在全国各地与增长有关的所有员工。会议中同步形成会议纪要和反馈记录，长期开放在功能强大的内部协同平台上，任何人都能随时查阅和补充个人反馈的信息。依托强大的协同软件和信息安全管理制度，将这个由4万多人组成的庞大业务矩阵，演化出越来越高的协同敏捷神经系统和创新增长自驱力。
第七，绩效考核的转变
近几年，字节跳动、腾讯、百度等众多国内互联网企业内部大力推行OKR。互联网企业进入了全面实行OKR并去KPI的时代。KPI（Key Performance Indicator），关键绩效指标法。简单理解即：每个人或部门，应该有一个可以量化考察的关键数字，来追踪其工作结果。这个方法的逻辑，来自于二八定律，通过考察20%的关键成果，确保80%的工作内容是有效的。OKR（Objective Key Result）。O是代表着objective，也就是目标的意思；KR代表着Key result，就是关键的任务结果。OKR有别于传统2B企业推崇的KPI绩效考核机制，它让组织从体制考核管理上变得更具有灵活性和创新性，既有对公司整体战略自上而下的分解贯彻，又有对员工主观能动性自下向上的成就认同。
OKR的整套考核体系体现了敏捷原则，它相当于是敏捷原则在组织绩效考核领域的深度探索。OKR包括在个人绩效外，充分关注团队绩效，关注个人专业技能提升（如设置技能熟练度、成长潜力等学习发展指标），以及创造多频次、非正式的反馈对话机制。对于有一定规模的2B企业来说，通过适当加大团队绩效比重，在激发更大的敏捷性增长潜能同时，既尊重了他们对于级别和领导权威的维护，又提倡了集体精神与个人意志的统一。
如何规避2B敏捷组织升级的风险？
第一，避免盲目跟风。
一切组织转型的原始动机都是最大化创造及获取价值。曾经红极一时的Nokia、Kodak、Motorola等行业巨擘，都曾是管理创新的领头羊，然而终究逃不过英雄迟暮的宿命。究其原因就是没有客观评估管理创新对企业的增值点与适用性的有效契合。在激烈的市场竞争中，不少2B企业盲目追随敏捷理念，反而适得其反、减损原有竞争力。有的领导人则对敏捷概念模棱两可，对其中的要义和风险并不深入理解时就盲目追随。当今2B企业的生存环境和增长之路变幻无常、错综复杂，任何天才的管理者都不可能看清全貌，也无法提前预知一切可能性。管理的首要目标是以客户为中心，明确转型的原始动机。
第二，不能包治百病。
敏捷组织升级并不适合所有企业。敏捷组织主要着眼于帮助大企业、智力密集型企业、技术密集型企业、服务行业甚至是全球化的跨文化企业在体量、创新和增长过程中打破自身引力的约束。对于那些小微企业、低端制造或劳动密集型生产企业来说，敏捷变革的投产比率并不理想。2B企业应理性、客观地从敏捷变革所带来的价值和成本两个基本维度，评估自身敏捷转型的成熟度和必要性。不是所有的2B企业都适应于敏捷组织升级。实际上，从2B行业目前的敏捷化分布来看，不同的行业所处的敏捷阶段也不尽相同。例如：SaaS企业服务行业“天性敏捷”，对公金融行业可“提速敏捷”，而能源行业、低端制造尚处于“绝缘敏捷”。
第三，切忌一步到位。
一步到位，固然能在短期之内驱动更大的推动能量，但也常由于缺乏周全的规划而导致失败。敏捷组织变革不能急功近利，建议坚持“由内而外、步步为营”的原则，逐步、稳妥推进转型。减少大幅度变革带来的组织震荡，同时可在小范围试错过程中逐渐培养敏捷能力、探索可复制的路径。打造创新增长型敏捷组织具体分为六步：第一，建立新型敏捷组织文化；第二，实现组织结构扁平化；第三，建立人才标准并持续培育高潜人才；第四，营造相互认同和信任的“集体心流”；第五，打通接口，加强横向互动；第六，让信息畅通无阻地在整个网络组织内自由流动。
最后
很多年前，作为世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司通用电气前CEO杰克-韦尔奇曾提出过“无边界组织”，但是他始终没能在通用电气内部推行开来，可见组织变革有多难。2B企业进行敏捷组织升级，必然将经历血与火的煎熬、灵与肉的挣扎。只有经历过改革的阵痛，甚至是生死考验的2B企业, 才能如凤凰浴火、涅槃重生一样，在寒冬中璀璨绽放，在困顿中基业长青。
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