OKR：上达使命、下至任务

之前多个场合听过OKR，周末带着在运维工具体系项目群推进工作中遇到的问题，看了克里斯蒂娜.沃特克女士所著的《OKR工作法》，有不少感触，现将OKR的一些信息梳理一下。

一、什么是OKR

大家或多或少都听过OKR，或己经在团队中应用OKR来提升运营效率，为免理解有误，我先从一些OKR主流背景及定义上来聊聊什么是OKR。

OKR由来

OKR要从上个世纪50年代讲起，当时加州大学创立了目标管理体系：Manage By Objective，简称MBO，这个管理体系在德鲁克的《管理的实践》一书中也提出：“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。”概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。MBO在当时的HP与因特尔等公司得到大力的推行，并获得很好的效益，后来因特尔在MBO的基础之上发展出了OKR，并将OKR推广到google等企业（据说英特尔的一位高管投资了google，并向google推荐了OKR的方法）。如今，OKR己广泛应用于各行各业，并为这些企业带来很好的效益。

OKR的定义

OKR从字面意义看由O和KR两部份组成，O表示目标（Objective），KR表示关键结果（Key Results），目标是指想做什么事情，是定性的，有时限要求的，并能用简洁直白的陈述，能鼓舞人心与激发团队；关键结果是如何横量己经完成了这些事情，是定量的，通常通过可量化的数字化手段翻译定性的目标。

再看看百度百科对OKR的定义：OKR是目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。也有一些国外文献中定义为：OKR是一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。

不过，我觉得德鲁克对MBO的介绍更好理解，按这个思路我尝试表达我对OKR的理解：OKR旨在建立一种机制，将目标自上而下明确的传达到基层，各层级对顶层目标的关键结果进行分解，并采用一种持续跟进的方式有效的落实关键结果。

二、OKR解决什么问题

OKR不是KPI

OKR发展到今天，己经成为一种标准化的目标管理方法，在日常管理过程中我们经常需要面对KPI，KPI也是管理目标，两者有什么区别呢？目标都是用来明确方向，这点在OKR与KPI是一致的，两者的区别主要在于，OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。KPI强调如何保质保量的完成预定目标，在制定目标时需要决策者清楚组织或个人能达到的目标，更多用于一个考核的工具，所以在实际应用过程中容易让被考核的组织或个人保留实力。而OKR则强调如何持续推动完成预定的目标，在制定目标及量化关键结果时兼顾了自上而下与自下而上，通常制定一个有“野心”或有挑战性的目标，比方说制定一个50%能完成的目标，然后通过一系列机制来持续推动团队完成这个目标，它不作为一个考核的工具。

OKR解决什么问题

如德鲁克在MBO上介绍提到，在企业或团队的项目越来越多，人员越来越多的背景下，发生内耗和浪费的可能性不断增加，这里需要有一种机制让企业或团队能够聚焦工作重心，更一致的对齐整体目标，减少内耗，OKR就是为了解决这个问题而出现。

不过，需要注意的是，OKR对人的要求比较高，它假设企业员工的素质、认知水平达到了一定的高度，员工自发的希望为做好一件事而努力与尝试，同时OKR需要有一系列机制在保证目标、量化的关键结果制定的合理性，并跟进员工，及时沟通，并实现最终的落实，有一定难度。OKR的实现还需要一个扁平化的组织结构，来提高基层员工的决策和自主能力。虽然OKR在定义上强调企业的使命、目标，并传达到部门组织，再到个人，但实际的应用过程中，我觉得OKR也可以缩小范围，比方说从某个组织或项目群出发，以运维工具体系的建设为例，我们在运维工具体系规划过程中往往强调打破数据孤岛，实现互联互通，这就会涉及多个不同的项目，OKR的思路可以引导我们为体系制定1个整体战略目的，再分解为3个以内的目标，并通过将目标量化为关键结果，以推动体系下多个项目往整体的目标推进。

三、OKR如何设定

造成OKR目标无法实现的几个常见问题

克里斯蒂娜在《OKR工作法》书中提出到OKR实施过程中5个常见问题，分别是：

-没有给目标设定优先级：优先级不仅仅表现为目标的优先级排序，还包括对目标的取舍，紧跟重点目标，最好将目标设定在3个以内，现实中，如果多于3个目标往往连目标的制定者都可能忘记。

-缺乏有效沟通，导致没有准确理解目标：如果希望团队聚焦目标，那么管理层需要不断的进行沟通，目标的进展需要通过例会的机制得到保证，比如每周一例会所有人明确并承担好各自的责任，每天还可以通过站立会沟通困难与风险，每周五通过“庆祝活动”回顾阶段性目标成果，在这一点上和敏捷的强调沟通很类似。

-没有做好计划：例行的线下会议机制，以及线上的目标管理系统或工具可以帮助我们落实好计划。

-没有把时间花在重要的事情上：重要紧急的事情不必担心，需要关注的是重要不紧急的事情，这类事情往往容易被紧急不重要的事情推到后面，所以我们需要将重要不紧急的事情转变为“重要紧急”的事情。

-轻易放弃：前面提到OKR的推行有一定难度，需要团队的组织文化及个人在认知层级有一定高度，否则很容易让OKR失败。以目标的制定为例，以10分作为信心，如果组织制定的目标是1分，则目标很可能就是失败，如果目标是9分，则极有可能是成功，类似于故意放水，隐藏实力。

OKR的分层关系

OKR虽然关注的目标需要转化为可量化的关键结果，但这个目标需要建立在公司或团队的使命与愿景之下，即“上达使命，下至任务”，所以就会有这样大的分层关系：

-使命：组织存在的意义

-愿景：未来蓝图

-战略：整体的目的

-目标：聚焦达成的事项

-关键结果：目标完成的情况

-任务：将关键结果分解为可执行的行动

OKR原则与实施流程

大部份研究或应用OKR的同学会提到SMART原则与CRAFT实施流程，以下分别介绍SMART原则与CRAFT流程。

SMART：

-Specific：明确性，目标必须是明确的，不能是模棱两可或含糊不清的。

-Measurable：可衡量，关键结果必须是可衡量的。

-Attainable：可实现，OKR鼓励在设定目标时具有一定的野心，但也要考虑可实现的，不能天马行空设定一个无法实现的无意义目标。一般来说好的目标设置在5–6分，如果是设置为1分显然是野心不够，设置9分则极有可能失败。

-Relevant：相关性，公司级目标要跟公司的战略对齐，部门级目标要跟公司目标对齐，个人目标要跟部门目标对齐，这样才能确保全员目标聚焦。

-Time-bound：时限性，没有时间限制，目标的制定就失去了意义，在OKR实施中，时限性体现在周期的设定上。

CRAFT:

-Create：创建，以小团队运作的方式，为1-3个目标起草4个以内的具有挑战的关键结果。

-Refine：精炼，把OKR草案提交给整个团队，通过评审会的方式对OKR进行进一步完善与精炼。

-Align：对齐，识别目标之间的依赖关系，联合定义KR，需要跟其他团队之间面对面讨论，并就依赖关系达成一致。

-Finalize：定稿，确定最终的OKR。

-Transmit：发布，通过组织全员会的方式正式公示OKR，对所有人透明公开，让全员知道在本周期内我们应该聚焦的目标是什么。

OKR定制的周期

最好的周期是按月或按季，周目标很难看到野心，更多的是任务，而半年或年度则不利于目标的持续跟进与优化，因为OKR并不建议在周期的执行过程中更换目标，一方面季度的OKR的设定过程本身就是一个由管理及基层经过多方面进行沟通而制定的，是经过深思熟虑的；另一方面，OKR的目标在设置过程中就带来挑战性，所以不适合在遇到困难后便调整目标，需要做的是面对困难要迎难而上，尽量去完成目标。基于这个思路，月度与季度作为OKR的目标周期是比较合适的选择。

另外，在《OKR工作法》介绍了OKR季度目标制定方法挺有趣，有趣的同学可以参考一下。

OKR的几个工具

尝试做几个小工具，可能因理解问题，会导致有误差，大家多多交流：

OKR表格：

四象限看板：

看板在日常工作过程中越来越重要，这种可视化的管理方式日益受到重视，以下是OKR推荐的一种看板（OKR当前状态的5/10，代表信心指数是5成把握，通常5-7比较好）

周报：

我们经常写周报，但实际上周报又很少有人看，所以周报慢慢流于形式。OKR强调了周报的重要性，《OKR工作法》中提到了一个周报的邮件正文供大家参考：

目标：XXXXXX

关键结果1-3：

1、XXXXXX

2、XXXXXX

3、XXXXXX

上周任务完成情况： 1、XXXXXX

2、XXXXXX

3、XXXXXX

4、XXXXXX

下周任务目标：

1、XXXXXX

2、XXXXXX

3、XXXXXX

备注：（将其它很有必要让大家关注的信息列出来）

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原文地址：

https://mp.weixin.qq.com/s/eGmye01tI6NG7YNdjHlIcA