干货：ToB（SaaS）企业如何寻找可持续、可规模化、可盈利增长模式

腾讯SaaS加速器

发布于 2020-06-09 16:50:10

1.2K1

发布于 2020-06-09 16:50:10

来源：SaaS随笔 ID:NotesOnSaaS

一般而言，对2C的初创企业来说，在打磨好产品后就有机会迎来爆发式增长。但很多2B的企业会发现，即使自己有了被市场认可的产品（Product Market Fit, PMF）并大量投入市场营销也无法真正达到稳定的高速增长，反而不断烧钱。其中的原因很可能在于2B企业忽略了PMF后、高速增长前的一个重要环节 - 寻找可持续、可规模化、可盈利的增长模式。

1. 增长模式与估值

我们这里可以从创业公司的估值谈起。

1.1 公司估值一般呈阶梯式上升

创业公司的估值往往是阶梯式而非线性上升的。阶梯式上升的原因在于公司在发展的不同阶段一部分重要的风险被成功降低或转化了，所以投资人会为减少的风险付出更高的溢价（或者可以理解为风险降低后在其他变量一定的情况下投资人的预期收益也会随之降低从而抬高估值）。对于2B公司来说，阶梯式上升的路径一般沿着公司是否证明自己已经能解决一些关键问题。

公司估值：

公司估值 - 实际情况：

2B公司发展路径上的重要问题：

在公司到达并跨越阶段性的零界点时，对应的风险降低，估值提高（有可能指数型增长），同时公司的注意力以及业务的焦点也会随之发生变化。

1.2 目前SaaS公司估值处在历史高位

无论是二级市场还是一级市场，高质量的SaaS公司估值都处在历史的高位。

二级市场软件公司估值：

一级市场软件公司估值：

一级市场里的明星企业如HashiCorp，Airtable，过去几年上市在二级市场表现抢眼的企业如Datadog，Okta，Shopify，Coupa等等都在较短时间内实现了业务及估值上的高速增长。与之相对，一些看似高速增长的软件企业如Box，Yext，Cloudera等等，在经历了一段时间的增长后停滞下来甚至估值严重下滑，除产品及运营方面的原因外，一个共通的内在原因是公司的增长并非可持续、可规模化、可盈利。

2. 2B企业成长路径的3大阶段

2B企业成长路径主要包含3大阶段：

开发出市场认可的产品
寻找可持续、可规模化、可盈利的增长模式
放量增长

每一个阶段也都包含一些更细分的增长点。以下针对各个细分阶段总结了一些关键问题可供参考。

2.1 开发出市场认可的产品

判断产品思路、假设是否基于市场需求 -
- “客户有什么痛点（客户面临的生产问题、需要但难以完成的某项需求或目标）可以有更好的思路通过产品去解决？”
- “客户痛点是否足够急切？”
证明产品为客户解决了实际问题，创造了价值 -
- “客户是否真的在使用产品？使用范围如何？使用率如何？”
- “客户是否通过产品解决了实际问题从中得到了价值？如何评估收益？”
- “客户是否有意愿主动扩大产品的使用量或范围？”
证明客户愿意为产品买单 -
- “客户是否有为产品买单的预算？”
- “产品为客户创造的价值是否足够大？”

2.2 寻找可持续、可规模化、可盈利的增长模式

寻找可复制、可持续的销售路径 -
- “会有很多客户愿意为产品买单么？”
- “创始人能否向核心客户群销售产品？”
证明非创始人也能销售产品 -
- “非创始人能否有效的销售产品并找到可复制的销售路径？”
- “能否通过销售寻找到合适的用户画像（行业、规模、场景、决策人职能等）？该用户群体量是否足够大？”
规模化 -
- “销售能否被提炼成可复制的方法论、可培训的成熟路径？”
- “能否吸引到大批优秀的销售人才并让他们很快熟悉销售路径？”
客户成功 -
- “是否能有效的留住客户、提高留存？”
- “有哪些指标可以帮助提前判断客户是否满意、愿意续费（使用率、宕机率等）？”
可盈利的增长 -
- “放量增长是否会影响单位经济？如何影响？”

2.3 放量增长

快速扩张产品、营销、销售、客户成功团队 -
- “公司能否快速扩张各个组织和团队（招聘、激励机制）？”
- “能否保证个团队快速扩张期间的有效协同（如客户成功应该是团队协同的结果）？”

2.4 常见问题

如果能清晰回答以上这些问题，公司应该已经即将成为一台高效的“印钞机”，在公司为客户创造价值的同时估值应该也能走上高速上升的通道。

然而创始人往往急于跳过其中一些必要的步骤而导致事倍功半，以下是一些常见的问题：

没有做好充分的市场调研就开始凭想法做产品
没有找到可持续、可复制的销售路径前，甚至在创始人或前一两个销售能卖出产品前就大量增加销售人员及投入
在没有解决留存问题前就开始进入放量增长的烧钱模式

一般而言，2B公司相比2C公司烧钱未必能换来有效的增长，在前两个阶段稳扎稳打是王道。针对不同的产品、不同的客群这两个阶段所需要的时间很难一概而论，但真正有大局观的公司和创业者愿意花时间打磨产品、寻找可持续、可规模化、可盈利的增长模式，最终为客户创造的价值往往也更高，对应的资金和资本回报率也更高。

3. 如何打造可持续、可规模化、可盈利的增长模式

如果公司已经成功的跨过了第一个阶段，打造出了客户需要的、市场认可的产品，接下来该如何打造可持续、可规模化、可盈利的增长模式呢？

3.1 增长阶段需要思考的主要问题

在寻找可持续、可规模化、可盈利的增长模式的过程中，公司需要思考如下的一些问题，其中一些问题在第一阶段应该已经有答案，但在增长过程中需要根据实际情况不断迭代：

企业的目标市场、目标客户是什么（行业、规模、场景）？
目标客户的决策者是谁（CEO，CIO/CTO，CMO，业务，开发者等）？
客户的痛点是什么？痛点是否急切？
产品应该有哪些核心功能？
怎样将产品的价值传达给客户？
应该采用什么样的销售路径？
如何吸引足够多的潜在用户为销售创造销售线索？
怎样为产品定价？
如何搭建团队以优化增长（产品、营销、销售、客户成功）？

3.2 增长阶段的重要数据指标 - 新增付费指数型增加

一个很好的判断公司是否达到或趋近可持续、可规模化、可盈利的增长模式的重要指标是新增付费（包含新客付费以及留存客户续费新增）指数型增长。关于2B（尤其是SaaS）公司的指标有很多可以展开详谈。

3.3 用数据清晰的规划、管理销售流程

2B企业的增长与2C企业相比更流程化、可量化。整个销售的过程大致能用以下的流程图概括：

“If you can't measure it, you can't improve it. 可量化的才可被优化。” （Lord Kelvin)

如图所示，流程中的每一步都可以被量化，重要的指标是每一个环节的绝对数量以及转化效率。这些数据都是2B企业公司管理的重要抓手，也是区分公司优劣、决定增长快慢的重要指标。

举一个简单的例子：两家有着同样产品的公司A和B在最近的季度收入同比都下滑了10%。公司A没有详细的流程数据并不知道收入为何下滑，只能归咎于近期竞争好像比以前激烈。公司B拿出上个季度的数据，发现华东地区整个流程数据与去年同期持平，华中地区从访客到销售线索的转化同比降低，华北从销售线索到成功交易转化降低，华南地区访客流量下降。从数据发现问题后，公司B顺藤摸瓜，发现华中地区从访客到销售线索的转化降低是因为当地一个竞品最近开发出了一个客户急需的功能，因此客户在初步了解不同产品后就选择了竞品。华北从销售线索到成功交易转化降低是因为之前的销售离职，新雇的销售还在培训期。华南地区因为广告投放预算问题造成访客流量下降，在调整预算后基本恢复正常。这样的两个公司，即使产品一样，最终的发展轨迹也会出现分化。

3.4 提炼出有效可行的销售方法论 - 向客户传达产品价值，描绘客户画像，有效扩张销售团队，与其他团队协同

除了关注数据的收集、解构和解读，这个阶段另一个成功的标志是公司开发出了一套销售方法论。如何向客户传达产品的价值至关重要。一些公司选择将关注点放在产品的功能上，但这样的销售往往本末倒置。客户不关心产品的功能，他们只想解决自身所面临的问题，并且通常情况下客户都很不愿意改变他们已有的习惯、系统，所以一位强调产品功能如何强大可能适得其反。相反，如果将重心放在场景、放在产品如何为客户解决实际问题上，客户的兴趣和接受程度可能会高很多。当然，在跟客户沟通时，清晰、简短、强调与竞品的差异也很重要。

举个例子：一个商业可视化（Business Intelligence）软件提供商在向客户介绍产品时不太有效的方式是说：我们的产品可以自动连入你的系统分析数据生成图表帮助决策人有效决策。更加有效的方式是描述一个具体的使用场景：我们的智能可视化系统可以接入CRM系统自动检索、标注所有重要的销售流程指标，包括各转化流程的数量及转化效率，通过对比分析提前提示相关销售人员可能出现的问题，帮助销售团队尽早发现销售流程中的问题以避免影响收入。

另外，描绘出最佳客户画像也是这个阶段重要的任务之一。一个简单可行的方法是根据以下的矩阵为潜在客户群打分：