专栏首页壹种念头3 这个我不会,但我还是要BB!项目经理究竟会什么?人人都是项目经理系列(第3/13篇)

3 这个我不会,但我还是要BB!项目经理究竟会什么?人人都是项目经理系列(第3/13篇)

目录

1 什么是项目经理?2 项目经理的影响范围2.1 项目2.2 组织2.3 其他3 项目经理所需要具备的能力4 什么是领导力4.1 领导力类型4.2 领导力风格5 执行项目整合

  • 权利高,利益底,我们“令其满意”。 典型的例子就是版署。 你挣不挣钱跟我没半毛钱关系,但是你不让我满意,不按我的规矩来,你就上不了线。
  • 权力高,利益高,我们“重点管理”。 比如分管你项目的高管,你成了他名利双收,所以就要抱紧爸爸的大腿,难推进,难搞的事情都让他去帮你弄。
  • 权力低,利益底,我们“稍加监督” 比如公司的运维团队,又或者是某个需要拿你料去写文章的公众号。
  • 权利低,利益高,需要“随时告知”。比如你是研发项目,腾讯爸爸说要发行你的游戏,这个时候你几乎是每天都要告知对方你的进度,甚至项目临近发行期,你还需要去科兴科学园封闭开发几个月。

除了硬技能之外,项目经理还需要会很多软技能,比如人际关系,人员管理,语言的艺术等等。行使软技能来平衡项目相关方之间的冲突和竞争目标,以达到共识。也就是说,项目经理,不仅要能摆平事情,还要能摆平人。根据你和对方职位的高地,行使各种手段(法律和道德内的)来完成你的目标。 比如,HR招人慢,你们主策脾气暴躁,去diss了人家一顿,结果现在招人更慢了。你作为项目经理,就要动用自己的软技能,请HR喝个奶茶,聊个天,并承包一周的午饭。也许矛盾就解决了(费钱)。 研究表明,成功的项目经理可以持续和有效地使用某些基本技能。研究指出,在由上级和团队成员指定的项目经理中,排名前 2% 的项目经理之所以脱颖而出,是因为他们展现出了超凡的人际关系和沟通技能以及积极的态度。 2.2 组织 组织上的关系需要提升更高一个层次,不再只是简单的管理事与人,而是要维护战略和关系。最简单的,你要协调好跨部门的合作。你需要运维给你增加一台服务器,你需要其他项目给你提供一些关键问题的解决思路,你需要和其他组项目经理协商,对优先的、公共的资源使用的优先顺序。甚至,如果你的开发人力不足,可以找关系好的项目经理借调人力帮助你进行攻坚或者追赶进度。 除此之外,你还要扮演一个强有力的倡导者的角色,项目发起人(制作人)一起处理内部、外部的政治和战略。并根据当前收集的情报时时分析、总结战略走向,并用专业知识给项目发起人提供准确有用的信息,帮助项目加快进度,减少弯路,或者改变方面。 这个方面能深入讲的不多,都是大型战略的问题,我个人还没有成长到这个阶段,所以没有太多能分享的经验。但是我看到过一些以小博大的案例。比如国内一个小厂和一个大厂共同竞争海外某个手游领域的市场,大厂资本雄厚,产品精良,以阵地战的方式在海外扩张,每个市场都花费了大量的财力和人力去应对,数据好看,但是利润却不高。而小厂以游击战的形式扩张,全球同一个版本,然后根据后台数据找出哪个区域的数值增长最快,重点推进该地市场,快速转型和定制化,数据前期难看,但后期能追赶上来,并且用户黏着度高,利润也不俗。 当然,这不一定是项目经理必备的,也不是他一己之力能够完成的,但优秀的项目必然离不开优秀的项目经理。 2.3 其他 除了前面两个比较重要的影响力之外,项目经理还应该时刻关注行业的最新发展趋势,思考每个信息对当前项目造成的影响。又或者是否能够规避预测出的风险,抓住未来可能产生的机遇。 在专业学科领域内,也要持续的做知识传递和整合。给项目成员普及项目管理知识,以便能更好的配合项目工作。或者理解项目当前执行的管理流程的重要性。给公司或者其他项目分享好的流程和知识,促进项目或者公司的完善和成长。 在跨领域范围内,也可以指导或者普及项目管理的方法,担任一些宣传大使,让组织了解项目管理在及时性、质量、创新和资源管理方面的优势。 3 项目经理所需要具备的能力 虽然技术项目管理技能是项目集和项目管理的核心,但 PMI 研究指出,当今全球市场越来越复杂,竞争也越来越激烈,只有技术项目管理技能是不够的。各个组织正在寻求其他有关领导力和商业智慧技能。来自不同组织的成员均提出,这些能力可以有助于支持更长远的战略目标,以实现赢利。为发挥最大的效果,项目经理需要平衡这三种技能。 翻译一下就是,PMI觉得虽然PM的核心能力是技术项目管理,但是在现在全球市场逐渐复杂的情况下,竞争也越来越激烈的前提下,项目经理只掌握技术管理是不够的。 (项目经理人才三角)

  • 技术项目管理技能 这个是PM的核心技能,就是要有丰富的行业经验,能够对项目的范围、进度、成本、质量进行把控。能够解决项目内发生的各种大小事务,比如人员不合,资源不均,协调不畅。以及跨部门或者对公司外部的人员、工作合作。
  • 战略和商务管理技能 能包括纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力。这项能力可能涉及到其他职能部门的工作知识,例如财务、市场、发行或者运营。简单来说就是不光能在自己的项目和专业里BB,还要能在相关的合作领域里BB。有一定的战略眼光,有一定的先见之明。
  • 领导力技能 这个是指能够指导、激励和带领团队的能力。 这些技能可能包括协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等基本能力。 随着项目越来越深入和复杂,项目管理不仅仅涉及数字、模板、图表、图形和软件方面的工作。 21世纪最重要的是人才,人的数量可以计算,但是价值无法计算。

4 什么是领导力? 领导力书面意思就是领导者的品质和技能。它主要包含以下几个方面: 这些是作为领导者所应该具有的品质。对应到现实来说就是如何能让大家心甘情愿跟着你干,并且是满怀激情的干。比如今天A身体不舒服,你说明天发版本,今天死不了的话就过来把东西弄完。公司规定6点下班,潜规则9点下班,你说不到10点半大家都不能走,走的话要提前请假。B说这个问题我跟你看法不一样,你说你懂个篮子,我10年的工作经验要你个毛蛋来教? 其实,还是互联网大佬的那句话,以人为本。项目虽然是做产品,但做产品的是人,你解决了人的信任问题,人就会帮你解决产品问题。钱给到位,人不受委屈,看得见的希望,摸得着的盼头。这就是领导力的现实体现。 4.1 领导力类型 领导力有高有低,它基本是由不同的权利种类组合而来,下面的表里整理了不同的权利对于不同人群的影响,如何熟练的切换权利类型,是做好项目经理的关键。 简单描述一下,专家权利就是你在这个领域内的的技术专长。就好比很多制作人都有策划出身,那么制作人在策划领域就有很大的专家权利。所以他对于产品的把握能力会很强,这样不管是下属还是同行在和制作人聊产品的时候,容易获得对方的忠诚和信任。 参照权利很直接,是项目经理个人对其他人的影响,比如你是王思聪,你在IG想当老板当老板,想当选手当选手。又比如你是高晓松,你在阿里带项目,现在要找个人帮个小忙,那自然要比其他横向沟通要高效快速。 奖励权利,比如KPI 加工资,发奖金,发期权发股票。 正式权利,这种就是项目任命的权利,大家会遵守,但不一定认同。 惩罚是最差的权利,扣工资,扣绩效,扣奖金,哪一项都是让员工负面情绪爆发的方式。 所以项目管理中,如果真的要执行惩罚,千万不要动员工的应得利益,比如基本工资、社保等应得利益。可以以减少奖励的方式执行,比如迟到没全勤奖。 除了权利之外,领导还有风格的差别。 4.2 领导力风格 这个就很简单了,跟领导的个人性格有关。要稍微说明下,服务型的适合敏捷开发,瀑布模式大都都交互型的。 还有一个误区就是团队管理不等于团队领导力。一般来说是主动和被动的关系。下面是整理后的关系对比。 5 执行项目整合 每个项目都是独特的。 不同团队同一个时间做同一件事,和同一团队不同时间做同一件事,结果都是千差万别。可以想象一下,普通公司的团队和腾讯公司的团队在2014年一起做《王者荣耀》,或者《王者荣耀》团队在2014年和2020年分别做《王者荣耀》。 所以项目经理还有一个非常重要的能力就是执行项目整合。也就是能够理清团队的现状,准确掌握团队信息,根据实际的情况对项目管理和开发流程进行“本地化”。别人的经验只能做参考,举个例子:在腾讯,线上有问题,马上就能在家打开电脑远程连接办公环境进行修复,但有些公司或者团队就不行,因为公司运维不支持。 那么项目经理在考量线上办公或者假期值班的时候,就不能参照腾讯的做法,因为无法匹配。甚至在开发流程上需要针对性的细化值班流程。这一些列的“优化”,“本地化”措施,就是项目整合。 那么总体而言,项目经理在执行整合时需要承担2个层面的东西,第一是战略层面,要了解战略目标并确保项目目标和成果与预期或者在业务领域内保持一致;第二是项目层面,整合过程、知识和人员,指导团队关注真正重要的事物并协调工作。 整合主要发生在三个层面,过程、认知和背景。 (整合层面)

  • 过程层面 项目可以理解为实现目标而采取的一系列过程和活动。有些过程只会发生一次,比如立项。有些过程会重复发生甚至叠加发生很多次,比如版本规划和版本开发。又比如需求变更。需求变更是整个项目成功的关键因素之一,后面我们讲范围这个章节的时候就会讲到一个子过程叫“控制范围”,如果这个过程控制不住,就会导致范围蔓延。同样的,项目管理一共有49个子过程,如果这些过程不能被整合或者有效控制的话,项目成功的几率会非常非常小。
  • 认知层面 不同的人,不同时期,不同的项目,甚至不同的地域、文化管理方式都不一样。项目经理的人际关系技能和能力和他的管理方式是有紧密关系的。另外项目经理还要尽量掌握所有项目管理知识领域的内容,并将经验、见解、领导力、技术以及商业管理技能混合运用起来,以提高项目成功的可能性。
  • 背景层面 主要就是一些客观的条件和因素。 比如法律、技术沉淀、市场等各种环境因素。 以往做手游MOBA的时候大家都没成熟的方案,现在做MOBA人才和知识都不缺,但是腾讯爸爸已经拿下了99%的国内MOBA市场份额,你老板要起一个这样的项目,你应该如何去做呢?

除了几个层面的整合,还需要稍微关注一下整合的复杂性。主要就是分为三个方面:

  • 系统行为,组成部分与系统整体之间的依赖关系。
  • 人类行为,不同个体和群体之间的相互作用。
  • 不明确性,出现问题、缺乏理解或造成困惑引发的不确定性。

复杂性这个概念主要还是源自于自身经验、观察和技能的一种感知,而不是项目本身。所以项目整合,跟外部、内部、自身等多种因素相关。能够从四通八达的网络中梳理出一条通路,逢山开路,遇河架桥,一路披荆斩棘奔向成功。 那么这章的内容就讲这么多,这章看完,就基本能知道项目经理究竟是什么样的职位了,但是我们只知道项目经理应该干什么,还不知道需要怎么干。 另外,你们的项目经理都合格了吗?

本文分享自微信公众号 - 壹种念头(OneDay1Idea),作者:壹种念头

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原始发表时间:2020-06-09

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