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SaaS​要做“对”的客户

来源:ToBeSaaS 作者:戴珂


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只要说到SaaS要不要做大客户,销售员意见总会分为两派。

一派是做过大客户、并有些感觉的,销售日常也是以大客户为目标;另一派则是先列出一堆的难点,以及不做大客户的理由。

两种意见各有道理,无关对错。

SaaS不做大客户的理由

SaaS做大客户太难

有畏难心理的,主要是SaaS销售新手和大客户销售机会较少的销售员。

特别是江湖中对SaaS大客户的种种神化,使不少销售被大客户的“大”给吓住。即使有大客户销售机会,也只是去参与一下;并未深入去做,自然没有成功可能。

大客户都是关系型销售

因为中国就是一个关系型社会,销售自然是要讲关系的。特别是做大客户,必须要有过硬的关系才行。

所以,只有那些销售老司机,才有关系和会搞关系;作为入行不久的新人,没关系肯定做不了大客户。

销售效率太低

如果费尽周章,跟了大半年终于盘下一家大客户,结果却不幸变成了一个旷日持久的软件项目。因迟迟不能交付,甚至成了整个公司的梦魇。

忙活半天,销售提成也没拿多少;无论是对公司还是销售个人,这样的赚钱效率也太低了。

大客户的需求复杂

大客户的需求和需求提出方式,让不少销售员听着就头大。认为大客户的需求也太复杂了,不知道该如何应对。

大客户要求本地化部署

一些传统企业担心云安全问题,很多大客户都有这种认知,没有办法去说服客户。

这个理由更像是一个借口,因为那本来也不是你的菜,不去掺和就是了。

走出SaaS大客户的认知误区

上面所列的不做SaaS大客户的理由,都确实存在;但也不能被困于此和裹足不前。

如果这些问题换个角度看,其实是存在很深的认知误区。也就是说,大部分SaaS大客户销售是有解的。

大客户其实并不“大”

从美国SaaS领域看,除了Salesforce之外,绝大部分SaaS产品都不是系统级的,而是业务级的。

也就是说,每个SaaS都是面向特定的业务领域,比如:zoom、DocuSign、ServiceNow、twillo、slack等。

国内的SaaS,已经没人再说自己是中国的Salesforce了;就是说国内SaaS产品,也大都定位于业务级、甚至是更小的业务范围。

企业客户购买这类SaaS,也只是在某些部门或业务线使用,跟公司规模大小没有什么关系。

从这个意义上讲,大客户其实并不“大”。

关系并不是起决定作用的

做销售,关系是永远不能绕开的,在欧美也一样。但是,关系不是起决定作用的。

SaaS销售既非订单式销售,也不是巨额大项目;加之大企业内部的商业监督和审计流程完善,灰色利益关系越来越没有市场和操作空间。

完全靠做关系成交SaaS,实际上要比正常方式更麻烦。

做SaaS与做软件是不同的

销售为了扩大收入而扩大项目,导致业务范围超界;以至于预置组件无法实现业务,这就需要二开满足项目目标。

当然,客户也可能会增加或者变更需求,超出SaaS边界的内容。但是从经验看,大客户对自己的业务需求更清楚,所以此类问题较少发生。

销售主动把SaaS做成了软件项目,与其说是误解,不如说是误操作。

大客户销售周期也可以很短

SaaS公司虽有自己的销售流程,但很少有销售使用;因为大部分SaaS销售都是被买方流程,也就是客户的采购流程牵着走。

因为没有专用的SaaS销售/采购流程,所以客户都用软件采购流程,代替SaaS采购流程。

为了避免买错,软件采购流程的评估过程及其复杂,是采购领域少有的复杂流程。当然会耗时费力,耗个半年甚至几个月很常见。

SaaS大客户销售周期太长,是因为SaaS大客户的销售方式错了。

大客户需求不是复杂,而是规范

小客户做习惯了,总会觉得大客户的需求无比复杂。

实际上,认为大客户需求复杂,是对大客户的一个最大的误解。

一个行业的业务复杂性,是由该行业业务所决定,与客户的规模大小无关。之所以觉得大客户需求复杂,实际是因为大客户的业务更加规范。

与之相反,也不是小企业的业务需求简单,而是小客户更容易忽悠。放眼中外软件或SaaS,很难找到一家公司是做小客户成功的。

在对比国外客户规模上,也存在一个误解:国外的小企业,从业务规范化上看,并不比国内的大企业规范化差。

企业实施业务数字化的条件,并不在于企业大小,而在于业务的规范性。

SaaS为什么要做大客户

走出对SaaS大客户的认知误区,就更容易理解:对于一家SaaS服务商来说,为什么一定要以大客户为目标。

关于为什么一定要做大客户,也有几个理由:

只有大客户才有真需求

大企业的业务经过长期优化,已经非常规范和稳定。

从需求角度看,只有稳定的业务需求,才是真实的需求。而小企业的业务变来变去,随心而变所产生的需求是不稳定的,不能当作真实需求实现。

所以,SaaS产品的基准和边界,应该以大企业为基准;不做大客户,根本不知道真实需求的存在。

SaaS红利只存在于大企业

大企业的业务体系经过多年的建设和优化,已经进化到一个稳定状态。

对于大企业来说,实现数字化转型已经是当务之急。

这无疑是SaaS服务商的最大红利。

大部分大客户都是优质客户

大客户经过对SaaS产品的严格业务评估,确定了业务匹配性。经过与原有业务系统的对接集成,使SaaS融入到企业信息平台;所以一经形成就不会轻易放弃。

这说明大客户具有极高的粘性,对于订阅收入模式的SaaS来说,有希望在较短时间内实现盈利。

所以,大部分大客户都是优质客户;而只有优质客户,才是SaaS最有价值的客户。

大客户能树立行业标杆

美国SaaS公司都有一个客户规模指标,也就是大客户占比;其标准是ARR在10万美元以上的客户比例。

这个指标不但反映了SaaS公司良好的财务收入,更是对SaaS服务商的服务实力的重要考量指标。

在国内的企业服务市场,树立行业客户标杆,比任何时候都重要。只有更多行业标杆的出现,才标志着SaaS行业的真正成熟。

而那些率先拥有行业标杆客户的SaaS服务商,无疑具有更高的信任度。

做SaaS大客户的真正难点

SaaS作为一种软件服务全新模式,做大客户服务一定存在难点。

在国内做SaaS大客户,主要存在三大难点:

  • 对企业客户的认知差距,导致企业产品定位偏离
  • 作为大客户合格供应商的能力问题
  • 影响SaaS生意的效率问题

对企业客户的认知差距,导致企业产品定位偏离

国内把互联网服务分类为C端和B端,所谓端就是使用服务的意思。

作为消费者的C端没有问题,但企业客户被称为B端,从观念上就错了。

因为B端就不是个端,企业也不是单纯的使用者。

长期以来,SaaS产品设计,都基于客户画像的单一功能维度。对于ToC而言这没有问题。但是对于ToB来说,最重要的另一半不见了。

实际上,企业客户的画像有两个维度。除了业务功能维度外,还有一个业务战略需求维度,也就是业务绩效维度,后者才是企业使用SaaS的目的。

也就是说,一个企业级SaaS产品,只有放到企业环境和背景之下才有意义。而国内SaaS产品欠考虑的,恰恰就是绩效维度。

这种基于单一功能维度的SaaS产品,对于企业客户来说,实在是没有购买的理由。

这个道理一点儿也不深奥,直接举个例子:zoom vs 腾讯会议。

很多人都做过功能比较,甚至认为腾讯会议的功能更多、更人性化。那为什么在企业客户中,二者却不具可比性?

就因为zoom是在企业环境的二维参照系中出生和长大;而腾讯会议则不是。

由于没有区分企业客户画像和消费顾客画像,导致ToB产品ToC化;而大客户很很难接受这种模棱两可的SaaS产品。

作为大客户合格供应商的能力问题

能把产品做出来,适用于一家大客户,与适用于一千家大客户,是完全不一样的;同样,能服务于一家大客户的能力,与服务于一千家大客户的能力,要求也是不一样的。

这两个要求说明了一个问题,即想成为大客户的合格供应商,SaaS服务商必须具备相应的服务能力。这是大客户在正式合作前,首先要评估的。

我在咨询服务中发现一个现象:一些公司有钱时,就猛做市场、大量招销售;而没钱时,首先裁减解决方案、实施和客户成功人员。所以作为大客户合格供应商的服务能力,始终没建立起来。

这就是大客户慎重选择或不选择SaaS公司的一个主要原因。

影响SaaS生意的效率问题

对于SaaS服务商,其实最难解决的是效率问题,包括销售效率和服务效率。

前面说到,SaaS生意本质上是个效率游戏;尤其是做大客户,效率上不去,SaaS生意就不会赚钱。

只有解决上述三大问题,SaaS才能通过大客户这个“窄门”。

最后,用一句话作为结尾:虽然讨论的是做SaaS大客户问题,但不要纠结客户是不是“大”,而更应关注客户是不是“对”。

只有“对”的客户,才是值得合作的。

———— / END / ————

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本文分享自微信公众号 - 腾讯SaaS加速器(TencentSaaS)

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原始发表时间:2020-08-10

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