运营商要实现从KPI向OKR转变
KPI→OKR
索尼公司前常务董事天外伺郎在日本2007年1月刊《文艺春秋》发表了《绩效主义毁了索尼》一文，受到广泛关注和讨论。文中指出：“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。是绩效主义使得激情集团消失了，是绩效主义使得挑战精神消失了，是绩效主义使得团队精神消失了。实行绩效主义上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用评价的目光审视部下。”
这种绩效主义最为重要的特点就是强调指标要量化，强调结果，以成败论英雄，过程不重要，员工只为了拿到更多报酬而努力工作。如果在一个企业这种文化盛行，企业一定是短视的，不注重企业的长远发展，长期以往的确会产生像天外伺郎所说的结果，会逐步削弱企业的创新精神，破坏团队氛围，部门之间、员工之间的协同精神逐步弱化。
KPI
造成这一结果的重要原因就是KPI考核指标过多，是过多的指标压得员工喘不过起来，甚至出现为完成指标不择手段，这种管理方式是比较粗放的。如今，电信运营商在经营管理上比较简单，就是定指标，分解指标，过程中花了大量时间、精力。指标分解好了以后，就跟踪指标完成情况，搞通报、刷排名、搞奖惩。如果企业管理这样去做，其结果必然会抑制企业的创新力。试想如果我们的企业能像苹果公司那样，开发令客户“尖叫”的产品，企业不愁产品的销售，企业也会在满足客户需求中实现持续健康地发展，在这种情况下，达到了“产品使销售成为多余”的营销最高境界。苹果公司开发出惊艳的产品只是结果，它是如何开发成功的，这就是过程，过程往往比结果更重要，苹果公司之所以能打造出iPod、iPhone、iPad等好的产品关键取决于其战略愿景、平台、技术、研发、商业模式、生态建设、市场营销、品牌、员工、机制体制和海盗文化等等。正所谓有什么过程就会有什么样的结果。
长期以来的KPI考核模式，指标都是结果性指标，而且要做到可以量化，而不关注过程，这是KPI考核最大的问题。我曾经与一位负责创新单元的领导交流过，他说“在新产品发展初期，上面就要考核收入，考核指标有近20项，而且发展受到限制太多，什么都要走流程，现在当领导不好当啊！”我也感觉他说得很有道理。我认为对创新单元的考核，创新可以说是创新单元的灵魂，考核一定要围绕激发创新单元活力这一中心开展，激发创新单元活力一个重要手段就是充分授权，能够在不确定的环境下，让创新单元真正面向市场、面向客户、面向竞争具有独立的自主权，结合这一点，考核更应该关注目标和结果，指标设计就不能过多，真正确立几个关键结果性目标，这就是OKR的精髓所在。OKR最早在英特尔、谷歌应用取得成效后，受到越来越多企业的青睐和热捧。什么是OKR呢？
OKR
OKR英文全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层，是一种目标管理的工具，是强化协同的一种有效手段。
OKR相比KPI具有如下几点优势：一是OKR更聚焦，OKR并不是单纯的考核工具，核心是它能把员工的注意力转移到正确的目标和重要的事情上。二是OKR是公开透明的，能减少很多沟通成本和误解，能激发员工的自觉性，促进部门间的合作，最终实现组织的大目标。三是OKR最为重要的是为战略单元或部门或员工在工作上变得更有方向感，而不像KPI要求在规定时间内必须完成哪些任务。因此，实施OKR能更大程度上调动员工工作的积极性和主动性，能提高工作效率。
彼得·德鲁克在《管理的实践》中说：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，企业的使命和任务，必须转化为目标。”这句话很好地诠释了OKR的本质以及OKR和KPI的区别，形象地提炼一下：OKR让我们做正确的事情，KPI让我们正确地做事情！
从KPI到OKR
上面对KPI与OKR作了比较，企业在转型发展过程中，企业内部有各个战略单元和部门，如何发挥发挥内部协同、打造内部生态、最大程度上激发组织活力和员工创新动力关系企业转型的成败。企业如何用好考核这一管理工具。我认为当前企业在组织发展上面临三大变化是企业选择什么样的考核模式的关键。这三大变化是：一是面对市场环境的不确定性，提高组织的柔性性和快速反应能力日显重要；二是组织划大为小、充分授权为企业管理界达成广泛共识；三是创新是企业发展的灵魂，越来越多的企业都在实施创新驱动发展战略，希望通过建立创新体系鼓励创新，激发组织活力和员工创新动力。正是这三大变化，驱动企业考核模式发生变化，我认为考核模式从KPI到OKR变化是大势所趋，尤其对创新业务发展的考核更要充分运用OKR这一工具。实施OKR考核模式，重点从以下几个方面进行思考和变化：
第一，明确一个阶段组织的目标和方向。对创新单元来说，考核的目标是围绕企业发展愿景，重点关注打造精品、提高客户满意度、扩大用户规模和提升品牌知名度等，而不能简单地将收入作为考核重点。
第二，明确为达成目标需要做的几项重要工作和里程碑的事件或结果。明确考核目标以后，确定怎么做、标志是什么、取得什么效果十分关键，也就是要明确实现目标的重点工作和标志性事件和结果，这主要是使企业始终走在“做正确的事、做重要的事”的轨道上。
第三，对战略单元的考核指标要精简，不能眉毛胡子一把抓。现在还有不少企业给下属单位下达各种考核指标，认为这样下面完成任务了，全公司也就完成任务了，要求下属单位这样或那样，殊不知，这样做与推进划大为小、充分授权的组织模式变革不相适应，不利于激发组织活力。因此，在下达考核指标，要遵循精简、聚焦、可衡量的原则，设计关键绩效指标，为下属单位充分释放潜能。
第四，企业要做好对创新、协同、注重未来等方面的考核。创新是企业发展的第一动力，肯定要考核，可以借鉴阿里巴巴的案例制的考核方法，各被考核单位只需说明在哪个领域里面所做的创新，并且这个创新被市场、被用户所认可；协同是打造内部生态的重要内容，一定要考核，希望通过对协同的考核，加强企业各战略单元、各业务板块、各部门之间的紧密合作，在这一过程中，哪些是协同好的，哪些做得不好的，协同做得好不好也是用案例制进行考核；各战略单元、业务部门不仅要做好当前业务发展、生态系统建设等工作，更要为企业发展未来做准备，这关系企业长远发展，企业在考核设计上应增加注重未来发展的考核，也可以通过案例制进行考核，做得好的战略单元或部门给予嘉奖和表彰，在考核激励和资源投入上实现倾斜，对作出重要贡献的人员给予物质和精神方面的鼓励和表彰。
绩效主义成就了三星，毁了索尼。KPI需要扬弃，但不能完全抛弃。正所谓，没有最好的绩效考核方式，只有最适合的。OKR，不仅仅是绩效评价工具，是一种简化的目标管理工具，OKR更是适应企业应对市场不确定性、适应组织模式变革、激发企业创新活力的制胜法宝。
如今，我国正加快5G商用步伐，我们正进入5G时代，我国电信企业面临的内外部环境发生了深刻变化，我国电信企业要真正扭转收入增长困境、推动企业转型升级，就必须系统性谋划企业战略、核心能力、商业模式、生态建设、运营模式、组织模式等。毫无疑问，强化OKR考核工具的应用是企业运营模式创新的重要内容，这是推动企业高质量发展的重要保障。实践中，我国电信企业尤其是战略创新单元要大力推广和应用好OKR这一管理工具，最大程度上发挥OKR的效能，不断激发组织活力和员工创新动力，真正使企业面对市场能轻装上阵，真正使企业走上持续健康发展的轨道。