产业供给侧的技术周期

【本文改编自在公司内部沟通的录音，部分文字可能较为口语化，请海涵】

技术性产业周期往往分为技术周期，管理周期，转移周期和垄断周期，4个子周期。

产业周期

产业周期的前奏是技术周期，技术周期 起源于技术创新。往往一项技术达到生产力跃进性变革的时候，技术周期就会提前开始，吃螃蟹的人第1个赚到盆满钵满。在阿里工作的刺总，道哥的黑板报 这个公众号的作者在某次分享中也提过同样的观点：提升百分之十几 或者 几倍 的效率，这叫优化，而提升十倍以上的效率，才是创新。

技术创新引领技术周期的开端，然后行业开始觉醒，进行技术跟进，行业里面的企业进行技术跟进之后，产业周期开始，进入周期与产业周期交叉，正交形成一个企业分类的矩阵，比如是3×3的一个9个方格。在这个矩阵中，某些企业某些空格里面的体系也会被淘汰，某些成功利用到技术的企业会快速成长，成为行业的领导者。

技术周期中技术创新的开端，我会在后面的文章里用一大段内容来阐释，此处先行略过。

技术周期的顶峰会出现基础人力成本的急剧上升，这个阶段往往市场需求方还不够饱和，但是生产力已经达到盈亏平衡的瓶颈，这个时候的产业开始会进入管理周期。

管理周期

在管理期中的企业进行管理优化的一个基本手段就是通过合理的管理手段来开源节流，降本增效，然后来达到降低成本，或者找到更多的新的收益源 的目的。个人认为管理学科的发展，也是因为在第1次工业革命之后，技术周期结束进入管理周期，然后企业为了降低它的成本，提高效率，才产生科学管理这样的理念，进而逐步演化为 管理学。

经济学与管理学其实是一个与环境密切相关的学科，比如管理的很多理论，从100多年前的泰勒的科学管理，到后来福特的流水线式的汽车生产管理，再到后来与心理学相关与系统学相关，包括与战略相关与竞争相关的各种管理学的理论，交替出现，其实很大程度上是因为经济社会在不断的发展，管理学所处的社会环境在不断发展，企业环境在不断的发展，市场环境也在不断的发展。所以，过往的旧的这种管理理论，不会在所有的时间段内都生效，所以很多咨询机构甚至企业家在分析管理问题的时候，必须也一定会结合当时的目标系统的环境情况产生出新的理论。

『管理性技术』小周期

管理周期里的技术，表面上虽然还是技术，但是实质上 是管理性的技术，也就是前面说的，能达到几倍或者百分之多少的优化效果的技术。

管理周期里面隐含着技术的小周期，什么叫技术的小周期？举个例子，很多技术在不断的演进迭代中会出现很多新的名词，比如说微服务，服务网格这样在网络软件编程领域的新的名词，但是这些小小的技术周期，往往是也服务于管理周期的，比如说像微服务这样的一个技术理念，如果想要得到非常好的落地，那必须要配合很多组织架构的调整、技术方向的调整、人力资源的调整，甚至是一些组织考核体系的调整。

说一个发生在微服务这个过去的热点技术上。外国人尤其老美搞微服务，有一部分原因是，他们习惯于把一些业务研发外包给印度或者中国的公司，然后他们只做验收和整合。在一些微服务、Mesh方面项目的Issue里，老外怎么看待这类起到『关注点分离』作用的基础设施的价值的？有个老外说：有了这种技术，我就能够更放心的把我的业务外包给印度程序员去开发了。

在管理周期里面，很多所谓的做技术的人，其实做的是优化性的技术，而不是说跃迁性的技术。在这个阶段技术和管理是相辅相成的，技术落地需要管理的手段辅助，管理效率的提升也需要技术手段的支持。

管理悖论

管理周期里面有一个悖论：管理措施实施之后，很大可能企业并没有达到实施这个管理措施之前的期望的收益。所以很多人会质疑说，管理学是一门科学吗？甚至有些教授给学生上课的时候，也会在第一节课提出这个问题：管理学是一门科学嘛？答案当然是的。

管理措施不生效，大概率是因为纸上谈兵，照着书本做管理，缺乏对管理的目标——也就是企业系统的系统性分析，不对症就开药，不生效是轻的，毒死企业的案例在管理学发展史上也很多。

当下互联网技术圈子里，一个热门的例子是互联网领域的中台战略。

人力成本是技术企业（互联网企业）非常大的成本支出。技术企业在不断发展过程中，因为技术治理，或者是企业整体管理的原因，产生了很多的成本浪费。这个时候，很多公司在去国外调研，参观了很多公司之后，发现super cell这样一个公司的管理，效率非常高，然后回到国内辩证分析后，主动的去推动他们的中台战略。

以中台战略这个例子来讲，阿里巴巴是中台战略的先行者，并取得了一定的效果，在取得这个效果之后，行业里面绝大部分的企业在16年17年开始，逐步跟进中台战略。但是，是不是所有的企业都适合做中台，这个事情其实是有疑问的。

我的理解，阿里巴巴中台做的好，有一个很重要的原因是，他们有非常强的组织管理体系和组织考核体系。

举个我从事的微服务中间件领域的细节作为例子：在一些同行交流中听过这样一个场景，在阿里中间件部门发布新版本的基础设施版本的时候，阿里这家公司，从管理方面会强制要求在某个时间线之前，把基础设施的版本升级到最新的某个版本。为了达到这个目标，阿里有技术+组织上的强制的绩效考核，比如，有的朋友反馈，业务团队不升级他们的服务连发版都发不了；也有朋友反馈，在有些部门，哪个团队不按要求升级，恐怕3.25就给你这个团队了。当然，阿里中台技术上有各种灰度升级平台来作为底层技术支撑（比如EDAS的Pandora），所以他们的技术中台体系才能够做到高效，不同层次不同分工的团队之间的价值协作、知识交付才能高效的近实时传递。

但是在国内，大部分公司往往没有这样类似于阿里这么强的组织管理能力。以我供职过的两家公司举例，比如说在百度和小米这样的公司，底层团队发布的基础架构组件的升级，是需要底层团队自己去推动各个业务线去升级的，没有公司层面的强制要求。

也就是说这样的技术管理形态近乎是一种开放市场，底层团队是卖方，业务团队是买方，没有强制的技术管理措施，会让底层团队和业务团队的价值协作蜕化到公开市场模式。但是问题是，大企业存在的价值不就是为了规避公开市场的低效率嘛？

此外，国内很多做中台的公司也没有类似于阿里的那些灰度升级的基础设施。阿里的中间件可以一两周公司全量自动升级，好多同行公司恐怕得每个业务工程师花费个把小时 来手动升级、测试和发布，从这个角度上，至少，同行公司的中台的效率成果，是要打折扣的。

所以，总结一下，我认为，阿里的中台战略可能在阿里能够得到很好的实施，能取得非常好的效果，但是拿到其他公司之后，未必能够取得在阿里一样的效果，这个等待时间去证明。

系统性的对症下药很重要

管理周期的一个终局是，很多企业组织在投入了很多的管理措施，以及辅助的技术措施之后，发现并没有取得足够明显的期望的效果。大家会反思做这样的决策，这样的管理优化是不是值得，是不是正确的？甚至会反思之前这样的管理决策是否是科学的。这也回答了为什么管理学在很多情况下甚至在一些课堂的讲授里面都会有很多人会质疑，管理学是科学吗？怎么证明它是科学？如果它是科学，为什么它的很多理念很多理论，在很多的方法执行之后并没有展现它所具有的那些效果。

当然，这往往是因为企业或团队在采用某些管理理念、与管理相关的技术的时候，并没有全面分析自己公司所处的市场环境，企业环境，组织环境，是否与提出这个理念的公司当时所处的各方面环境相匹配相一致。一味的照搬照抄，不假思索，往往会导致一些管理措施的失效，甚至是一些技术措施的失效。要知道，管理领域的许多理念模型，都是学者、咨询公司基于成功者的经验总结归纳出来的，不具备普适性。我们只有充分认识目标系统，才能避开 技术热点、管理噱头 浮夸的表象，抓住问题的症结，开出合适的药方。

管理周期里面也会存在类似于技术周期那样的先发优势者和后期跟进的企业。优先采用先进管理理念，并且成功实施的企业会逐步的成长为行业里面的佼佼者，领头羊，但是在管理周期中，采用管理理念失败的企业会逐步的回到之前的瓶颈的状态，甚至可能会破产，被市场淘汰。

管理措施的失效，会让行业陷入恐慌。部分技术企业开始探寻新的管理优化方法，部分企业开始探寻创新性的技术方案，当然也有部分企业，在某些历史场景下，选择做『产业分工』。技术企业的产业分工，跟传统的工业制造企业存在诸多相似之处，也有很多创新模式，我们留到下篇文章来阐述。