项目管理实践三法：管法

思导图

第1章　厘清项目成败的标准

项目成功是有层次的

项目验收是否通过是项目成功与否的基本条件

市场经济下，普遍接受的项目成功标准是项目应该同时满足质量（Quality,Q）、成本（Cost,C）、时间（Time,T）和范围（Scope,S）4个目标

一个组织必须明确建立上述4个指标的相对优先级，不要期望一个团队同时实现所有方面。在质量不可调整的要求下，进度、成本、范围，取其二

现代项目管理的目标具有5个要素：时间、成本、范围、质量和干系人的满意度（见图1-1）

项目成功就是让项目的干系人满意

图1-1　项目成功标准的演进

在项目早期，制定出各干系人一致认可的成功标准极为重要

图1-2　项目的可交付成果、结果和期望的组合

PMP即所谓的拍马屁，这里表示沟通等工作

图1-3　项目成功的层次

第一层次：初始级

1. 完成合同约定的任务
2. 项目的交付成果得到客户认可
3. 收到了项目全部款项

第二层次：可重复级

1. 客户继续追加项目
2. 由于客户满意，向同行推荐
3. 项目成为标杆，公司在后续投标时可以自信地引用该项目案例
4. 客户相关人员与项目成员建立了个人友谊
5. 项目组成员得到了锻炼，能力得到了提升

第三层次：优化管理级

1. 公司获得了新知识和新技术
2. 项目实施后取得了预期结果
3. 公司品牌价值得到了提升
4. 公司与客户的战略伙伴关系得到了加强
5. 培养了后备项目人才

一个好的项目经理，绝对不能仅仅满足于完成合同规定任务，而应该有更高的追求，将该项目做成标杆，能够获得后续项目、赢得口碑，能够与客户建立战略合作关系，能够给公司创造新知识等

项目成功常取决于相关方的感知

客户的不满意绝大部分跟遗漏实施操作要求有关，而不是因为遗漏了功能上的要求，所以必须特别注意实施操作要求

项目管理的现状和项目失败的原因

失败的项目可以分为以下4类：

1. 第一类错误：应该采取某种行动，却没有采取
2. 第二类错误：不应该采取某种行动，却采取了
3. 第三类错误：选择了错误的问题
4. 第四类错误：选择了正确的问题，采取了错误的行动

糟糕的资源计划可能是导致项目失败的最常见原因之一

不能为了应付某个要求而编制计划，一个不被遵照执行的计划是毫无用处的

每天将问题进展通报客户领导和相关人员

第2章　好结果来自对客户及其业务的理解

项目需求背后的问题核心往往是其业务问题

表2-1　项目受到挑战的十大因素

第二列显示了与需求管理有关的因素，2表示直接的影响；1表示加强需求管理可能会得到改进的区域。10项中至少有4项可以识别出主要影响，至少有两个因素具有一定影响。可见，需求管理问题对于项目的成果和潜在的失败有明确的影响

统计发现项目的缺陷与返工事件中41%～56%来自需求问题[1]，在需求活动期间纠正错误或不犯错误，产生的影响最大

深入了解你的相关方

重视干系人（特别是客户）潜在或隐含的业务，是项目最终成功的关键因素之一

痛点表现出来就是其最担心的方面，能否找到其痛点（或者说看清其最担心的事）几乎决定了项目的成败

寻找痛点的一个更简单方法关注对方的重复语言，人担心的事情喜欢在对话中重复提到

在做需求调研前，一定要了解关键干系人的背景，对其结构属性、期望、痛点做分析和预判。为此，项目管理者需要收集如下信息：

1. 关键干系人的职位、汇报对象
2. 年龄、学历、专业、基本收入等背景信息
3. 工作履历、从事现职位的时间
4. 特殊爱好、婚姻、子女等家庭信息
5. 最近的工作状态、受到的奖惩
6. 本项目对该干系人的影响

表2-2　关键干系人档案卡

以看戏人的身份澄清业务

一个最常见问题是，项目管理者在需求调研前已经形成了一套解决方案，在双方会谈时往往根据内心的方案来听对方讲述，从而忽略了对方语言中真正的“痛点”信息 为了防止自己选择性知觉，需求调研人员可以利用录音笔把访谈对话录下来

不要介入甲方的政治斗争，看戏不入戏

需求调研一定要以询问情况、倾听对方的答案为主，切忌说教。不需要向对方证明自己的观点有多正确，更没有必要向对方展现你的知识、技能 应从客户的立场记录每一项可交付成果

硬技巧是需求管理的基础

为了探究需求背后的真实业务，又不给自己招惹麻烦，建议大家尝试一个简单方法。你只需简单地记下每个需要和期望，然后跳伦巴舞（RUMBA）！

表2-3　伦巴舞要素

我们曾谈论了SMART法则，用以表达需求，这的确是一个好办法。实践中，有人将其扩展为SMARTTT

1. 可追踪的（Traceable）：需求、干系人及测试都完全具有可追溯性
2. 可测试的（Testable.）：定义测试标准，以证实完成的成果

用好方案赢得相关方支持

写方案不难，知道怎么写才难。这里只总结一点，其核心是结构化地组织思想。有结构就有思路，有思路就有方案

一般是写方案者不熟悉自己产品体系造成的，知道一两个甚至更多的卖点不难，但难在形成体系，知识是一系列的点通过体系构成的网

要写好方案，首先要把项目的来龙去脉、功能模块、适应领域、优点缺点、典型客户的实施情况等做全面了解，在此基础上建立完整的知识体系，唯有此才能形成系统的方案

很多客户看多了同质化的方案后，很关心方案的个性化内容。此时就到了你彰显自己优势的时候

了解业务的最有效方法是亲自做几次详尽的业务调研，可能的话还要到现场去看看甚至体验一下客户的业务场景。在调研过程中把握客户关注的重点和难点，就容易形成较好的思路和方案

解决方案是客户利益和项目特性之间建立逻辑的桥梁

图2-4　常见的业务构架图

和什么特征都具备相比，那些有着自己独特突出特点的方案，更容易让别人接受

第3章　让计划在不确定的现实条件下取得实效

为什么理论不『实用』

图3-2　项目过程充满不确定

实践中的常见计划问题有：

1. 项目目标不够清晰明确
2. 计划重要性的意识不够
3. 计划流于形式
4. 制订计划时没有进行充分的沟通
5. 计划没有考虑风险、计划没有余量
6. 任务和职责划分不够清晰或有遗漏
7. 工作分工或进度计划单元的粒度太大
8. 理想的假设或约束
9. 计划重点不突出
10. 团队成员能力与工作不匹配

即便合理的偏差也会对整个项目结果产生影响

不确定条件下的项目计划

项目管理者的价值就是在要素不完备情况下寻求可行解

不确定才是项目计划的常态

1. 一个注重实效的项目经理，为了先让项目启动起来，会做“恰到好处“的规划，并随项目进展不断进行规划和重新规划
2. 短期明确的工作详细规划，要在未来远期才完成的可交付成果或子项目，等到这些可交付成果或子项目的信息足够明确后，再制订详细计划

当项目计划前期用详细方式表现出来，会给阅读计划的人一种感觉——该计划制订者的态度是认真和负责的。看到项目估算困难、比较概括、粒度较大的项目后期工作，也往往会接受一种心理暗示：这部分的确不容易估算。这样的项目计划，较容易被干系人接受

项目计划应注重实效，估算准确而非精确

使用滚动式规划的方式，可以让每个人把注意力放在项目近期的工作安排上。一旦大家知道最近一段时间内要做什么，项目经理就可以考虑规划和进度计划中还需要补充哪些内容了

图3-7　项目的5阶段过程及项目过程中的不确定性

没有人能将100%的精力投入一个工作，如果同一时间分配给员工大量的工作任务，都会降低工作效率！

1. 眼睛盯住细节的，是工程师。
2. 眼睛盯住结果的，是老板。
3. 眼睛盯住过程的，是项目经理

在计划过程中，合理规划里程碑节点，使其有可行性，有验收价值。在执行过程中，围绕每一个里程碑安排工作，找到项目的节奏。在管理过程中，将里程碑的压力传递给项目中的每一个人

避免进度游戏

发起人不会认同你提出来的每一个截止日期——你的日期总是离他们的期望值很遥远

相关方是计划的主人

给“牛人”们分配任务的一个重要技巧是不要向他们过多阐述任务划分的意义和工作方法，最有效的办法是让他们自己得到任务的意义和方法，对于那些的确需要指导他们如何完成的任务，也要给他们留有一定空间让他们自己得到方案

不值得做的事情，就不值得做好

“按照你说的办”比较关键，表明这个任务是小张提出来的。这其实和强迫选择一样，就是通过对话把主题引导到自己想要的方向上来，最后让对方说出自己想要的结果

第4章　组织结构对项目管理的挑战

组织结构对项目的影响

当需要各部门协作面对跨职能部门的复杂项目时，职能型组织的效率十分低下

表4-1　组织结构对项目的影响

结构决定行为

图4-7　跑在崎岖山路卡车上的木桶

物理学中用熵度量一个系统的有序性或混乱度，系统中的元素趋向于理想的位置，理想位置是元素能量消耗最小、最舒适的位置

系统的意志决定了元素做事情的阻力系数，符合系统的意志是做事阻力最小的方式

角色变了，人也跟着改变

组织结构对项目管理的挑战

图4-9　基于项目的组织中的治理结构

从职能型、矩阵型到项目型，3种基本组织形式之间有着明显的差异，但这3种基本形式在大型组织中时常并存，这在客观上增加了项目职能的复杂性

1. 承诺很重要，签字就意味着牵制
2. 项目经理需要看戏不入戏，尽可能置身事外而不要陷入公司的政治斗争中去

只有一块手表，戴手表的人可以知道时间；而拥有两块或者两块以上的手表，并不能告诉一个人更准确的时间反而会制造混乱，这让看表的人失去对准确时间的信心。这就是著名的手表定律

闲下来的团队成员会把注意力放在其他方面：浏览各种网页消息、开始试验各种新技术（未必与项目相关），更甚者还有人关注其部门内部的人员关系和政治斗争等。这不可避免地对还在紧张工作的人造成影响。要人为地为团队成员找一些工作，让大家保持忙碌的状态

在项目型组织中，建立项目经理的权威，让团队成员行动一致，比花很大气力制定合理流程更重要

影响项目的治理与人际因素

“牛人”的个数是有限的，他们很难完全归某个项目所有。他们经常被迫在多个项目中充当救火队员或清洁工的角色

良好的组织因素和建设性的政治是项目成功的有力保证

1. 资源掌握在部门经理和高层经理手上，要学会同掌握资源的人打交道，不只是在你需要资源的时候，平时也要和他们始终保持良好的沟通
2. 更重要的是，你要让团队成员们都看到，你是在为大家努力争取资源，这样也会一点点地提升你在项目团队中的影响力
3. 一个好的项目经理，有时候显得很“强势”，因为你始终在争取资源

第5章　选择合适的项目团队组织方式，让项目高效运转

项目团队的组织方式

团队、团队活力、团队绩效与企业成功之间的关系不言而喻，不管你的团队属于什么类型，最大的挑战是让每位成员做到既主动又高效，尤其对项目团队更是如此

1. 当一个新的小项目团队刚组建时，一般可以先采取外科手术式组织形式，主要任务由项目经理本人亲自操刀，但当团队成员已经比较熟悉项目的情况下，就可以转变为爵士乐队式团队
2. 当一个爵士乐队式项目团队规模不断扩大，到了一定程度时就应该及时转变为交响乐队式团队，这时，项目经理就必须从“不脱产”带领大家做事的爵士乐队协调人，转变为“脱产”的交响乐队指挥，不能再陷入某项具体事务中去

组建项目团队，明确各人责任

图5-2　基于价值观—能力的员工分类

表5-1　组织中的四类人及其使用

项目干系人之间建立责任分配矩阵（ResponsibilityAssignmentMatrix,RAM）是很有帮助也是很有必要的。正确使用RAM可以明确项目活动负责人、制定干系人已知的项目责任，可以效降低项目工作无人负责的风险

一般的责任分配矩阵是一个二维表格（见图53），其中包含干系人名单、完成项目需要的活动或任务，以及每项活动或任务与各干系人的对应关系

• 在大型项目中，可在多个层次上制定RAM。例如，高层次的RAM可定义项目团队中的各小组分别负责WBS中的哪部分工作，而低层次的RAM则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。RAM能反映与每个人相关的所有活动及与每项活动相关的所有人员

图5-3　责任分配矩阵

1. RAM的一个例子是RACI,R、A、C、I是Responsible（负责）、Accountable（批准）、Consulted（咨询）、Informed（知悉）4个英文单词的首字母
2. 每项活动有且只能有一个R。如果不能对某项职务划分责任，则该活动需要进一步细分

表5-2　某软件项目责任分配矩阵（包含项目团队以外干系人）

顺利走过团队的生命期

图5-4　塔克曼团队发展阶段

形成期（Forming）

形成期的主要工作是明确方向、确定职责、制定规范与标准、进行员工培训。团队负责人一定要向团队说明工作目标、工作范围、质量标准及进度计划，并根据工作目标要求对团队成员进行技能和知识培训

震荡期（Storming）

团队经过形成阶段以后，团队获得发展信心，但同时也形成了各种观念激烈竞争、碰撞的局面，出现人际冲突与分化

作为团队负责人应具有解决冲突和处理问题的能力，创造出一个积极向上的工作环境

规范期（Norming）

通过震荡期的磨合，团队进入规范期，规则、流程、价值观、行为、方法、工具均已建立，团队成员的工作技能开始慢慢提升，新技术慢慢被掌握

成员的目光重新聚焦到工作上来，关注目标与任务，团队成员有意识地解决问题，实现组织和谐。他们开始关心彼此的合作和团队工作的进展，并逐渐适应环境、技术和各种规范的要求

团队要顺利地度过规范期，最重要的是形成团队的文化和氛围。团队精神、凝聚力、合作意识能不能形成，关键就在这一阶段。这一时期的最大危险是团队成员对震荡期存在的问题心有余悸，害怕引发矛盾而不敢表达自己的声音

拿破仑说：“在有效地管理下属问题上，荣誉比鞭子重要得多

1. 鼓励建议，让成员在多提意见的过程中
2. 实行参与制，让每个成员认识到自己是团队中的一员
3. 对成员进行工作授权，激发他们的责任心
4. 表扬和奖赏

必须强调的是，实施激励应该在工作过程中，而不应只是在完成时

成熟期（Performing）

对于成熟期的高绩效团队，负责人应掌舵而不是划桨，团队负责人应集中精力关注进度、成本、质量、业绩和成员的教育培训等事关全局的事，其他工作应进行授权

表5-3　团队高效与低效指标

让团队成员发挥各自优势

迈尔斯布里格斯类型指标（MyersBriggsTypeIndicator,MBTI）表征人的性格，是由美国的凯恩琳·布里格斯和她的女儿伊莎贝尔·布里格斯·迈尔斯制定的。该指标以瑞士心理学家荣格划分的8种类型为基础，加以扩展形成4个维度（见表54），这4个维度就是4把标尺，每个人的性格都会落在标尺的某个点上，这个点靠近哪个端点，就意味着这个人就有哪方面的偏好

表54　MBTI的4个维度

表5-5　内向型的人与外向型的人的特征比较

感觉型的人注重“是什么”，直觉型的人更关心“可能是什么

表5-6　感觉型的人与直觉型的人的特征比较

据研究，大约2/3的女性偏好情感型，2/3的男性偏好思考型

表5-7思考型的人与情感型的人的特征比较

表5-8　判断型的人与感知型的人的特征比较

取每个维度上偏好类型的代表字母，即可以由4个字母构成你的性格类型，如ISFJ即内向感觉情感判断型，ENFP即外向直觉情感感知型。4个维度、8个端点可组合成表59的16种性格类型

表5-9　MBTI的性格类型

面对“闹情绪”型团队成员，项目经理应该想办法重建其对项目的好感：实事求是地指出其优缺点，尝试询问其为什么会这样，现在想怎么办，自己可以做些什么，鼓励其重建“我与项目和/或公司”的思路，倾听他的想法，努力建立信任和理解，鼓励他释放出来；提高其对现状的认知，使其理解行为的不良影响

第6章　项目成功需要称职的职能部门

跨部门项目团队协作存在的问题

独立王国思维：人们倾向于先考虑单个部门的需求、利益和目标，而不是优先考虑组织的整体利益

跨部门协作问题不是沟通技巧和沟通能力提升能解决的

也只能部门的有效支撑不可或缺

由于有长期的工业化文化传承，西方国家的很多企业有度量的习惯，甚至“没有度量就没有管理”已成为它们的基本原则

领导对细节关注的多少常取决于他对你信任的程度

系统工程的一个基本原理是超越系统本身解决问题，即：n维系统产生的问题只有在n+l维的系统中才能解决

1. 项目需求是否经常变更，每个项目的变更频次是多少？
2. 项目组是否存在工作返工？
3. 各项目之间是否只存在同一个功能模块重复开发现象？
4. 项目团队成员是否存在被部门或其他项目占用的问题？

表面上看起来是进度拖延，很多时候是需求、质量、成本、组织等问题，头痛医头、脚痛医脚的解决方案，其结果可想而知

项目组织是一个复杂的社会技术系统

建立有效的组织体系是管理人员的本分，“缺乏高素质人才”是管理者逃避应尽本分的借口

一个组织要提升组织效率，就必须使系统综合最优，这就是系统工程的基本思想

第7章　把握问题关键，提升研发项目团队绩效

让员工获得激励

很多时候，员工的不满意不是来自对自己的前后比较，而是来自和别人相比较。好的激励应该建立在公正和公平的考核与评价体系基础上，而且考核与评价体系本身也是影响成本的重要因素。体系合理，项目成本就能很好地控制，从而大大节约成本开支

一个人的成就大小有差别，但成就感没有差别

保护、培养并利用好成就感，可以将一个人的内在潜力充分激发出来，产生令人意想不到的力量

企业赚更多的钱、研发人员挣更多的钱不应分谁先谁后，一起实现才是有效的方式

毛泽东说“你办事，我放心”，他深谙国人文化特性。事实上，中国人最喜欢听的话还有一句：“我支持你，你放手去做

培养和保护员工的成就感

项目管理者可以参考米哈里激励模式，培养和保护员工的成就感

图7-4　米哈里激励模式

霍桑实验是心理学史上最著名的事件之一。这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究，由哈佛大学的心理学教授梅奥主持，旨在研究工人的生产效率

访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从30分钟延长到1～1.5小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多，工人的产量大幅提高

事实上，员工对于工作的认识很大程度是来源于管理者的导向。为了激发员工的成就感，管理者必须要让员工深信工作是具有价值的，或者具有重要的意义

研发人员是一个非常需要及时表扬的群体，他们的工作比较单调，生活也比较封闭，一次真诚的赞美，对他们起到的激励作用胜过千百句语重心长的教导

对于员工存在的问题，不能一味批评，求全责备，而应该帮助员工分析原因，找到解决的方法，让下属在失败中学习成长

真正的管理者的要素包含两个方面：

1. 要善于用别人去取得成果
2. 要帮助他们取得成功

在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。——杰克·韦尔奇

既给同一个岗位的员工提供了进步的阶梯，又摆脱了不同岗位员工都往管理岗位上挤的困境

表7-1　某公司岗位与级别的对应关系

个别员工执行力差是能力和态度的问题；公司整体执行力差就是管理的问题。提高执行力，请从老板开始！——郭致星

提高执行力，请从老板开始！

图8-1　执行力背后的管理错位导致恶性循环

1. 高层感觉中层不行，就替中层思考
2. 中层感觉基层不行，就替基层思考
3. 基层感觉高层领导不行，就替高层思考

员工的地位越低，矛头越是指向公司内部，而不是向外，这说明越是底层的员工越能发现公司内部的问题。反之，你就可以明白，越是领导层，越是容易忽略公司内部的问题

个别员工执行力差是能力和态度的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！换言之，执行力差是现象，管理不善才是本质

首先必须变成项目管理的疯子，否则项目管理的问题会让你变成疯子

执行力不是空洞的口号，不是依赖优秀的员工，不是奢望人人自动自发，而是靠系统、健全的体制设计：

1. 执行力是设计出来的，执行力设计是有原理的
2. 执行力是培养出来的，执行力的培养是要把道理讲明白的
3. 执行力是检查出来的。执行力的检查是要有清单的

确保和提高执行力

下发指令的原则只有一个就是“最小化可执行”，意思是“你的团队成员究竟有什么样的能力，能做到什么样的工作？”，要确保你下发指令的每一条细节都是团队成员力所能及的。当发现下属无法达到时，管理者必须要将这个环节进行细节分解，一直分解到下属力所能及

为了让团队成员工作上瘾，有时项目管理者需要人为地控制任务的成功。安慰剂效应在此时可以发挥作用了——“骗他过第一关

警惕影响执行力的陷阱

要提高项目执行力，必须使员工认可项目管理方法并奖励按照方法执行项目工作的人

人善变但不愿意被改变。如果我们要改变人们的工作习惯，必须先给他们以安全感，如果变革给人们带来不安或恐惧，那么变革的阻力就会很大

对管理，不应用正确与否来判断，而要用是否合适、是否有效来判断

ISO9000在中国的经验教训告诉我们，如果生搬硬套，其结果只能适得其反。就好比进补，人参虽是大补，有益于人，但如果人体质太弱或症状不对，人参就成了杀人毒药。同样，因急于引进ERP而使企业破产的事情已不是新鲜事了

不要急于将提高项目执行力、引进现代项目管理方法与考核和利益分配挂钩，而应该从改革项目会议方式入手。在项目会议中，可以强化项目计划的评审、计划与实际结果的偏差分析、改进措施的制定等，这样既有利于项目绩效的改进，又避免由于与利益挂钩而引起的责任推诿，那样就很难发现问题的真相

第9章　领导互联网时代的创新型团队

互联网时代的创新型团队

活着就是为了改变世界，难道还有其他原因吗？——史蒂夫·乔布斯

迈克尔·波特在《竞争战略》一书中指出企业竞争主要体现在两个方面：差异化和降低成本。最终企业是否能生存下去，差异化起着决定性作用。要做到竞争的差异化，唯一的解决思路就是创新

• 企业竞争的差异化体现在交付价值的各个环节上

图9-1　差异化链条

创新型团队成员的素养

领导应该专注于把现有人员组成最好的T型团队

建设和倡导创新型团队文化

在信任—责任矩阵中，纵轴代表领导对团队的管理方式，横轴代表团队承担责任的意愿高低。团队与领导的责任—信任博弈导致了的4种结果组合，也就构成了4个象限：

图9-3　信任—责任矩阵

领导创新型团队

使雇员不满的最快捷方法就是忽视他们的想法和感觉

永远不要对创新型人员说，之所以没有采用，是因为我们不喜欢他们的想法

创新型项目的管理者可以提出创新型意见，但不要自己制定所有创新型决策

为有效使用WBS，让所有与该项目有关的人一起来创建WBS，并在WBS中使用不同色块标明每个工作的状态（见图94），还可以把各工作的责任人标明，如果可能给出各工作的时间计划就更好了。WBS完成后，将其粘贴在公共场所，将其可视化

图9-4　用WBS进行管理的实例

项目管理的核心——信息沟通问题。很多项目效率低下是因为团队成员不知道自己该干吗。遇见问题不及时沟通，耽搁了很长时间形成了短板

敏捷方法的一个思路是将一切暴露在开放的环境，谁干什么，谁没干什么，都在白板中体现，这在客观上实现了可视化

要善于使用图表、插图等可视化工具，以最短时间、最小篇幅，把复杂内容简化，让干系人迅速了解真实情况，把握关键要点

对项目而言，我们对团队追求的最高境界是"来得了、干得好、走得成"

第10章　厘清项目组织与人员管理乱象

人才的重要性广为人知，而知识资源的重要性却时常被忽视。对研发项目管理的要求可以定义为“四快”，即：进入角色快、发现问题快、给出解决方案快、交付项目成果快

研发项目的根本是“开发”，没有开发出产品的研发项目就是失败的项目

第11章　对人的管理最能体现项目管理者的水平

『领导』你的领导

相关方管理最能反映项目管理者的能力，相关方管理的水平集中体现了项目经理的水平和人际关系能力

优秀的项目经理不但能影响领导做出有利于自己的决策，而且还能不让领导察觉出来，让领导以为是自己想出来的，这样的人才是真正的高手

高层管理人员的支持是项目取得成功的第一因素。对于项目经理而言，获取并用好高层相关方（特别是发起人）是至关重要的

很多时候项目经理在与领导沟通时，总感觉得不到领导的回应或无法与领导达成共识，很可能是由于自己并没有讲到领导关心的事情，也就是“痛点

远离是非，管好你的客户

千万不要鼓吹你的项目包含了什么先进管理思想，人好像都很排斥别人的思想——每个人都活在自己的世界里！

项目经理在和他们交流时，一定要注意不要宣称自己系统的先进性，这是首要条件。需要这样讲：“我们的系统不敢说是最先进的，但有一点我们可以肯定地说，我们在理解你们的业务需求上所花费的时间比其他公司都多

项目经理千万不能说他们的业务流程其实很简单。相反，任何时候都可以说：“你们的业务是独特的！

有句话说“签合同是为打官司用的，不是做事情用的

通常情况下，合同双方都应自觉履行合同要求，只有当双方对权利、义务理解不一致、各不相让导致冲突时，才会搬出合同来谈判。项目中拿合同相互指责和算账时，基本上可以确定甲乙双方的合作存在严重问题。项目过程中的签字同样如此。除非双方闹翻或存在严重分歧，否则签字根本派不上用场，更不应以签字来要挟。期望拿签字做挡箭牌的行为是不成熟和幼稚的，这极容易导致双方的对立和关系紧张，这也就更难以拿到客户签字

让相关方为项目『付出』

一个人一旦接受了他人的一个微不足道的要求，为了避免认知上的不协调，或想给他人以前后一致的印象，就有可能接受更大的要求，这就是著名的登门槛效应（FootInTheDoorEffect）

你麻烦过的领导最有可能帮助你

可以利用登门槛效应来要求相关方（特别是客户和某个重要领导）加入到项目中来

1. 一个简答的办法是你要尽可能地“麻烦”对方。你要不断地向对方咨询关于商品的优点、使用方法、原理等一切可以询问的信息，并让对方帮你挑选款式
2. 你要占用对方服务普通顾客至少3倍的时间
3. 经过这番折腾，接下来是收获成果的时候了。下面的讨价还价，你会惊讶地发现对方在与你的博弈中简直软弱无力。因为，在付出这么多努力后，卖方内心对成功交易已迫不及待，更无法承受交易达不成所带来的内心“挫败感”。所以，此时你往往能获得一个连自己也无法拒绝的低价。更有意思的是，对于这个不轻易给出的低价，卖方会改变自我认知——给自己找一个“降低库存”“赚的少一点也比不做强”的理由

在项目启动阶段，应识别出项目的重要相关方，并尽可能把该相关方纳入项目中的一个正式的岗位上。在这里，岗位名称不关键，关键点在于要有个正式的项目岗位名称，甚至虚职也无所谓，只是该岗位需要花点精力。一个注意事项是，不要让这个岗位承担责任，否则会被拒绝

前期要明确向该相关方汇报项目情况的方式，包括格式、手段、频率等。比如每周五下班前给他发送电子邮件，一定是对方不好拒绝的方式

项目实施过程中，要按计划定期向相关方汇报项目进展。注意这一定要在项目开始前策划好，临时这样做会有各种不可控的情况产生

多看效应：一个人如果看一个事物时间长了，就会增加好感

一个重要的注意事项是，如果相关方的建议被采纳了，一定要在适当时候为他对项目的贡献公开表示感谢。这里，“公开”是关键点

项目的重要会议要请该相关方出席，如可能可以请其主持会议

管理相关方的关键还是自我修炼

当身处某个环境中时，人们会放大某种感觉，问题扩大化的结果是限制了解决问题的可能。请记住，项目的艰难过程，在项目结束后几乎没有人还会记得。这就是“好了伤疤忘了疼”！

第12章　必须在沟通上下功夫

管理就是沟通，沟通，再沟通。——杰克·韦尔奇

总裁召集3个厂长说：“今年效益不好，中秋节什么都不发

1. A厂长如实传达后，众员工愤愤然
2. B厂长传达后又说：“上头还说要裁人，不过，因为我力争，所以我们厂不裁人了。”众员工欢呼、暗自庆幸
3. C厂长传达后丢下一句：“上头还说要裁人。”随即转身离去，众员工皆到C厂长家送月饼

理解沟通模型突破沟通障碍

在沟通中信息有55%的意义来自视觉所捕获的非语言信息（仪态、姿势、表情）；38%的意义来自谈话时传递出的副语言信息（语气、声调、速度）；仅有7%的意义来自语言信息（字词）。这就是著名的梅拉比安沟通信息模型（见图121）

图12-1　梅拉比安沟通信息模型

听到的不如看到的（百闻不如一见），面对面的沟通是最有效的沟通方法

信息是因人而异的，人们会对客观的数据资料进行主观地筛选、过滤、加工和处理。信息沟通可以用图122所示的模型来表示

图12-2　沟通模型

每一个沟通环节都可能存在噪声、误解或其他障碍

图12-3　信息漏斗

使用正确的沟通方式

做好项目的沟通计划是必需的，沟通管理计划是项目计划的一部分，通常应该包括以下内容：

1. 相关方的沟通需求
2. 需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度
3. 发布相关信息的原因
4. 发布所需信息的时限和频率
5. 负责沟通相关信息的人员
6. 有权发布机密信息的人员
7. 将要接收信息的个人或小组
8. 传递信息的技术或方法，如备忘录、电子邮件和/或新闻稿等
9. 为沟通活动分配的资源，包括时间和预算
10. 在下层员工无法解决问题时的问题升级流程，用于规定问题上报时限和上报路径
11. 随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法
12. 沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等

在做沟通规划时，我建议使用5W2H分析，即使用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问来制订项目沟通计划

表12-1　项目沟通规划20问

在项目的规划阶段，项目经理应该回答这些问题。在项目的进展过程中，项目经理需要经常审查这些问题

为做好与每个相关方的沟通，创建一个如表122所示的沟通矩阵是有益的

表12-2　沟通矩阵

可以使用多种沟通方式，在项目相关方之间共享信息。这些方法可以大致归类为：

1. 互动沟通。在两方或多方之间进行的实时多向信息交换。它使用诸如会议、电话、即时信息、社交媒体和视频会议等沟通工件
2. 推式沟通。向需要接收信息的特定接收方发送或发布信息。这种方法可以确保信息的发送，但不能确保信息送达目标受众或被目标受众理解
3. 拉式沟通。适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况。它要求接收方在遵守有关安全规定的前提之下自行访问相关内容

发邮件时注意以下几点：

1. 明确说明信息主题
2. 确实紧急才标明“紧急”；十分重要才标明“优先
3. 简短明了，段落简短，多换行
4. 切勿添加无用附件
5. 注意标点符号、拼写、语法和大写字母。语气要专业，以免留下不良印象
6. 发送之前先停一停。发送前应复查一遍

提高沟通能力是有方法的

约哈里之窗是关于沟通和建立信任的技巧和理论

如果你真想与别人建立良好的关系和沟通，你必须愿意披露自己的一些事情，帮助别人了解你自己

建立与他人良好关系的沟通模式是：循序渐进地使用自己的隐私自我与他人的未知自我进行交换

主要以倾听为主，然后问一些问题激发他们的思考，他们在我的问题启发下，很有想法

对情绪处理不当时常会导致沟通障碍。人与人之间的沟通，70%是情绪、30%是内容，如果沟通情绪不对，那内容就会给扭曲了

你可以表达愤怒，但绝不可以愤怒地表达

“踢猫效应”。自然世界中的个体不是孤立存在的，而是相互影响着生存的，每个个体每天都需要面对其他人，职场中要面对同事、领导，商场中要面对竞争对手、客户，家庭中要面对配偶、儿女……

选择合适的语言模式

1. 不要说“首先”，而要说“已经
2. 不要说“仅仅
3. 不要说“错”，而要说“不对
4. 不要说“本来……
5. 不要说“几点左右”，而要说“几点整
6. 不要说“务必……”，而要说“请您……

第13章　避免混乱，项目经理是沟通的核心

向上沟通要胆更要得法

当领导的，最怕的就是自己的下属对自己不透明，这样就可能失控，因此经常与领导们沟通和汇报，让领导觉得自己在领导面前是透明的，领导们才能放心大胆地授权和支持你

如果领导老是问你细节，大概率上可以确定领导对你不够信任。从自己找原因的话，说明在过去的时间里你可能骗过领导，只是他碍于面子不愿意戳穿。基于此，我的建议是：从今往后诚实汇报，否则我建议你换地方

优秀的项目经理会擅长用比较隐讳的方式让领导察觉到自己关心的事也是领导必须关心的事

与团队成员沟通要用心

正式沟通

1. 目前的项目成果，进度、成本、质量、资源等状态信息
2. 下一个报告期的里程碑和可交付成果层次的计划成果
3. 变更、问题和风险信息
4. 与团队要求的措施有关的机会和威胁

非正式沟通

项目经理应定期（每天、每周、每月、因时制宜）与项目团队见面（面对面或者通过电子方式）来非正式地讨论项目，这些话题包括：

1. 项目的整体状态、进展、绩效，以及成果、人员变动、新技术的概论等
2. 某些项目问题的起因、建议的纠正措施及其理由
3. 项目实施过程中得到的经验教训
4. 团队成员感兴趣、自豪的话题和事项

3.突发事件沟通

1. 对情况做出客观评价，既不缩小也不夸大
2. 与团队一起分析事件的全部影响，并确保团队完整并正确理解
3. 与团队一起确定最优行动方案或替代方案
4. 书面记录并沟通团队成员的反应

图13-1　管理潜在问题的发生

管理干扰，降低工作被打断的高昂代价

图13-2　控制22分钟的会议时间

如果你坐在会议室后面，而且根本没有听别人在讲什么，自己也没有发言，那你就对不起付给你的那份薪水（当然，更对不起自己的时间）

代后记　成为专家是我认真思考后的选择

企业和社会也会越来越由专家驱动，就如今天的欧美

成为专家也得具备3个方面的条件：

1. 系统做过，有所感悟
2. 系统学过，有所研究
3. 系统提高，有所总结

学，不一定得读万卷书，关键是精读几本好书；做，不一定要干多少年，关键是边做边思考，总结提炼