十年老测试教你怎么搞团队

前言

今天这篇文章，我会告诉你，我是如何建设一个有战斗力、有服从性、有忠诚度的团队。下面我将以一个管理者所需能力的角度，帮你建设一个优秀的团队。

一、善于挖掘人员价值

核心要点：通过有意识加压、加活，过程中提供方法和思路指导，让个人能获得突破；

实际操作方式：

1、新员工入职的时候（主要针对初级、初中级员工），一定要给足压力。首先你得需要一个新员工学习计划，新员工的试用期是否通过，很大比例上参考新员工学习计划的结果。学习计划有了，新员工入职的时候，安排一个老员工带着他去完成学习计划上面的内容，学习计划按实际情况分，最好是要在2个月左右的周期，中间按照不同的目的，分成几个学习计划阶段，按照这个学习计划给新员工施压，当然，这段时间的工作任务肯定不只是学习计划，还有业务需求测试等。

2、施压的过程中你需要注意观察以下几点：

• 服从性如何？是否存在当天的任务没干完，然后也没和你打招呼，就早早下班了、是否存在对你的任务执行不到位，态度敷衍或者嫌事情多等情况；
• 潜力如何？是否在高压情况下能够承受住压力以及在高压下的人的状态，是否在积极寻求突破或积极寻求沟通，以期实现目标；
• 基础如何？通过学习计划以及日常任务来观察他的基础到底怎么样。

3、施压过程中积极给与帮助。在施压过程中，一般也是员工成长较快的时候，这个阶段一定要注意多给与帮助，这个帮助主要体现在提供问题解决思路和解决方法上面，比如新员工学习一个业务/技能 知识，怎么都学不会，那么你要去了解他是通过什么样的方法学习的，是加班加少了（狗头）？现有的文档不够明确？还是带他的老员工表达能力不够？还是他自己的学习方法不正确？你要针对具体的问题，去给出一些解决方案，并引导到正确的路上。

4、在每个学习阶段结束后，要做好沟通，比如第一个为期两周的学习计划结束后，你要和他来一次面对面的沟通，具体沟通以下内容：

1. 恭喜你，第X阶段的学习计划完成了，在这个过程中，你XX方面表现得很好，XX方面表现得还不够好，对于不够好的部分，你应该XXX做；
2. 你觉得我们公司/团队怎么样？和你以前的公司对比或者和你想象中的公司对比（以此判断成员状态及融入团队的程度）；
3. 你觉得目前现有的学习计划能否搞定，是否觉得存在压力（以此来判断后续要给的压力程度）；
4. 你觉得我们目前还有哪些你觉得不足的地方，可以是任何方面你觉得有疑问或者是觉得不太喜欢的地方，可以是我的管理水平、或者整个测试体系、或者是其他方面（来判断和查看这个人工作中是否有自己思考和想法，一般能提出一些不好的点，都是一些很有想法的员工，后面可以做重点培养和观察）；

5、在整个学习计划结束后（或者是进行中），你应该就能够大致知道每个员工的优点、缺点、潜力等各方面能力，了解清楚后，你要做哪些事情呢？

1. 明确的告诉他的优点或者缺点；
2. 有针对性的安排一些他不擅长的事情给他做，做之前与做之中给他足够的指导和帮助，做完后给他足够的鼓励（做好这件事，可以极大的增加员工的忠诚度以及对你的信任度）；

6、关于老员工的训练和培养，老员工是指那些已经完全胜任已有岗位和工作职责，处于完全的舒适圈。对于老员工，基于整个团队的稳定性、团队结构、团队成长来考量，个人建议分为两种情况来处理：一种是愿意向上继续提升的员工；一种是因为各方面原因，不愿或者无法继续提升的员工。

• 对于第一种员工，一定要想办法给足继续提升的空间，他们是团队的尖刀。他们想提升技术，那么就尽可能给与更多的技术和调研项目；想提升管理能力，那么就给与他带新员工以及小组长的角色。目的就是一个，让他能够留下来，并且留下来的过程中，需要给团队发光发热，比如进行技术攻关和技术调研，结束后就沉淀相关文档；比如让他担任小组长，也要沉淀文档，要在过程中积累培养小组长的经验；这样假如他离职了，那么就会有下一个同事在他沉淀的技术积累上，继续往更深入的地方探索；也会有下一个小组长来接替。最终的结果就是：不是这个人优秀，而是我们的这个团队能够将员工变得优秀，不需要担心优秀的员工跳槽，只需要考虑现有的这套人员培养机制是否足够完善，完善到能够源源不断的冒出优秀员工。
• 对于第二种员工，我的意见是，尽可能让他变成新员工的问题宝典。让新员工的问题和疑问都打到这类老员工身上，一方面反向促进老员工的提升，另一方面提升这类老员工在团队中的价值。

二、公平公正

核心：工作中平等对待每一个员工，就事论事。

主要体现在以下几个方面：

1、绩效评定标准一致；绝对不能因为你比较喜欢某个员工而给他高绩效，严格的一碗水端平，按照绩效标准给绩效（如果没有绩效标准，那么先自己制定一个标准出来）；

2、好坏标准一致；同样一件事情，做的好，那就是做的好，做的不好，就是不好，不要因为这个员工的经验和能力来做区分，不是说高级员工就应该做的好，初级员工就做的没那么好，应该所有的员工都做的好，如果做不好，你就去教他。在这个过程中，注意员工的进步，并及时给与鼓励；

3、就事论事，对事不对人；不要因为不喜欢这个员工，而经常给他穿小鞋，或者挑刺之类的事情，人与人之间不要有情感上的冲突或矛盾，永远只针对事情；

三、全面的知识图谱

核心：管理人员必须拥有判断员工干活好坏的能力，要有足够的技术广度和工作方法。

四、拥有将自己能力复制给他人的能力

核心：每一个优秀的管理者，都是一名优秀的布道者，能够对不同的员工有针对性的传授工作技能和工作方法。

五、风险管理能力

核心：风险管理能力主要体现为三点：1、风险的识别能力；2、风险的规避能力；3、风险的控制能力；

风险识别能力：能够识别风险，对高危风险事项足够敏感；

风险规避能力：针对高风险事项能 事前做出预案、事中加强管理、事后加强监控；

风险控制能力：对于高风险事件，能够做出及时并且合理的应对；

风险管理能力是管理者的核心能力之一，它能够让团队不犯致命错误，能够更好地保持持续发展状态；

以上五点便是团队管理者最重要的能力，也是笔者目前的经验总结，希望你能从本文获益。