热文回顾｜森马电商：基于柔性供应链 发掘物流的更大价值

森马服饰一直十分重视物流体系建设，并将物流中心作为整合渠道资源，快速满足各品牌市场需求的关键节点。伴随着电子商务的兴起，服装品牌的商业模式和渠道发生了很多变化，对物流服务的需求也明显增加。森马电商基于自身业务规模的不断扩大与物流经验的不断积累，开始在物流运营方面进行一些新的尝试和探索。

森马服饰创建于1999年，目前已经建立了包括线下连锁专卖店、商超百货、购物中心、奥特莱斯、线上电子商务等在内的全渠道零售体系。森马服饰全资子公司浙江森马电子商务有限公司于2012年起开展电商业务，在天猫、唯品会、拼多多、京东以及抖音快手等第三方电商平台上运营股份公司旗下各品牌产品并拓展代理其他商品零售业务，业务收入连续多年快速增长。2020年尽管受到新冠疫情的影响，得益于完善的品牌运营、渠道运营、商品运营以及强大的中后台服务能力，森马电商持续发挥品牌头部效应，逆势增长，全年GMV实现116亿元的优秀业绩。

值得一提的是，在构建强大的中台支撑能力方面，森马服饰一直十分重视物流体系建设，并将物流中心作为整合渠道资源，快速满足各品牌市场需求的关键节点。目前森马服饰在温州、上海、嘉兴等地都建有物流产业园，总投资25.67亿元，其中位于嘉兴平湖的森马电商全国物流中心园区是物流作业规模最大的一个，该园区采用了先进的自动化设备和物流系统，自2019年投入使用以来，配合电商物流“总+分”的仓储物流规划布局，一直在不断推进物流运营优化项目，打造与公司不断增长、变化的业务规模和业务内容相匹配的物流能力。

近日，浙江森马电子商务有限公司物流总监胡宏峰接受本刊专访，分享了森马电商近几年在物流运营优化以及新业务拓展方面的探索和实践。

胡宏峰

浙江森马电子商务有限公司物流总监

供应端的优质生产工厂的 产能永远是有限的，如何 在成本、品质、效率间取 得平衡是摆在服装品牌企 业面前的一道难题。

记者：您如何看待近年来服装物流的发展？在这一过程中，森马电商的物流建设和运营有哪些新的变化？

胡宏峰：森马本身是传统连锁服装企业，多年来一直在线下连锁零售业务方面保持着快速稳定的发展，因此在供应链和物流方面基本集中在线下物流的优化和拓展。但在2010年以后，伴随着电子商务的兴起，包括从最初的传统电商到后来的传统电商再到如今的内容电商、直播电商等，服装品牌的商业模式和渠道发生了很多变化，新模式和渠道的崛起，对物流服务的需求明显增加。森马电商基于自身业务规模的不断扩大与物流经验的不断积累，开始在物流运营方面进行一些新的尝试和探索，我大概分三个方面来介绍。

首先是站在物流中心作为企业内部服务部门来看，我们的定位是企业内部物流部门，主要负责订单的履约和品牌的物流服务支撑，工作的关注点主要集中在管理制度、流程、标准的制定以及设备、系统的优化和资源的有效匹配和最大化产出方面。其实经过这么多年的发展，服装行业在物流软硬件系统选型及系统应用方面都基本达成了共识，方案也相对比较成熟。我们还有一块工作内容与管理有关，包括制度流程标准的设定和资源的匹配。所谓制度标准流程实际上都是为了辅助仓配资源和作业资源的有效匹配和最优化结果的达成。

在资源匹配管理中有一项“用工资源”是比较特殊的。与传统物流用工固定不同，电商物流用工比较灵活，包括对用工渠道、用工模式和这种薪酬考核方式等，都有很多值得探讨的内容。我们把在这方面的探索分为三个阶段，第一阶段是用工计时考核，第二阶段（即现阶段）是计件用工方式推进，第三阶段也就是最终的目标是实现任务管理模式，即通过系统和设备来实现对整个作业环节的用工优化管控。但目前市场上还没有一套非常成熟的软硬件结合的系统辅助品牌企业物流管理实现这样的目标，这其中的关键在于信息系统的重构，需要对现有的软件系统和管理理念进行变革。

其次是把物流放在整个供应链链路上进行考虑，找出新的优化改善方向。与很多传统服装制造企业的重资产模式不同，森马没有自己的生产工厂，产品制造全部外包。而这种模式对商品计划和供应链的生产反应速度提出了很高的要求。但供应端的优质生产工厂的产能永远是有限的，如何在成本、品质、效率间取得平衡是摆在服装品牌企业面前的一道难题。2017年开始，森马电商向供应链全链条发动变革优化，目的是缩短产品周期，同时提升现货比率，由原来的期货订货生产模式逐渐向期货加现货的柔性供应链模式转换，其中，基础款主要面向期货订货生产，时尚款主要面向现货追翻单生产，这样做的好处在于缩短了商品库存周转时间，减少了商家或生产工厂的资金占用。但同时，这种模式对于工厂的产能调配和仓储以及运输带来的压力也是显而易见的，包括仓配的反应能力和订单的处理速度，以及生产排程计划等方面都面临很大挑战。

鉴于这种情况，森马电商又同时尝试推进做了第二个优化项目，与一些大型和特大型工厂合作，在工厂设置物流分仓，生产订单分批生产后就地发往市场，同时工厂可以根据订单的市场反馈和自身产能，灵活调整其生产计划。在这个项目中，我们物流团队负责辅助工厂搭建物流分仓体系，包括搭建系统、对接服务器、开发接口，同时输出我们的物流管理经验，辅助工厂仓库找寻合适的运输快递资源，使其具备一件代发的能力，实现物流与生产计划的有机结合。

最终通过这两种方式，我们在期货模式和订单拉动模式之间找到了平衡，同时减轻了物流环节的压力。当然，这种模式有一定的前提和局限性，包括：（1）工厂需要具备足够的产能和物流作业的资源及能力；（2）品牌方和工厂要相互信任，实现信息系统的打通；（3）工厂要具备一定的订单量。以上这些不是每个品牌商和工厂都愿意尝试的，我们在过去三年一直在尝试做试点，取得了不错的效果，比如我们河南的工厂仓模式就是很好的样本，因此未来准备进一步扩大试点规模。

第三个尝试是物流部门在做好本身的物流业务之外，我们在考虑如何对公司或者其他服务客户带来更多关联业务上的支持？经过一年半的摸索，我们找到了一条新的赛道——辅助品牌商进行尾货处理。

尾货是所有服装品牌商都非常头疼的问题。常见的处理方法是品牌商将尾货以极低的价格出售给二次批发商，后者再转卖给一些摊位低价销售，这种做法对品牌商的资金回笼和品牌形象都会带来不利影响。我们现在给物流运营的30多个品牌提供尾货清理方面的附加服务，主要通过线上线下两种模式辅助品牌进行尾货清理。在线下，在物流基地开设工厂特卖店，清理品牌的过季商品和浅库存商品，这相当于尾货零售的方式。与原先的批发方式相比，商品的售价与批发价格差异很大，通过此零售方式进行清理，销售额大大增加，我们极大降低了品牌商通过原来老的方式进行尾货清理的损失。同时这项工作也只适合物流中心来做，因为很多尾货的SKU十分零散，且库存很浅，只有1件或几件，不适合做批发或网上销售。在线上，我们开设渠道或者用直播方式对尾货进行销售，这样顾客获得了很大的实惠，同时也对品牌的尾货清理起到了很好的促进，因为服装物流目前仍是劳动密集型作业方式，因此每个品牌物流中心仓一般都会有很多客服人员或者操作人员，通过我们专门的培训带教，他们完全可以转化为直播销售或店铺运营者。目前我们的尾货直播已经尝试做了一年，线下做了一年半，通过此方式的拓展，我们对尾货的处理的效果非常好，品牌商对这项附加服务的效果也都非常满意，这更加大了我们对这一方式进行扩展推广的决心。

记者：您如何看待近年来鞋服物流外包市场的发展变化？

胡宏峰：鞋服物流外包分为运输配送和仓储物流两个部分的外包，一般来说，鞋服企业的运输配送几乎是依靠社会化的三方物流公司实现，因为几乎没有任何一个品牌方能够构建覆盖全国的运输网络，包括最后一公里配送。而仓板块则有些不同，我们电商公司早几年因为自身的仓储资源不够，选择把一部分品牌的仓储业务外包，但销售业务规模做到一定程度后，我们发现外包物流公司的专业度和提供的服务并不能满足我们的需求，造成这一情况的原因有多个方面：首先，国内的物流外包业务合同期限通常只有3~5年，合同期短意味着外包业务的不稳定，造成乙方不愿去投入先进的设备，或者匹配更高级的系统以及专业管理人员团队投入，而此趋势势必影响承包方物流作业效率的提升和服务满足；其次，我们市场上常见的外包三方一直在强调“专业的人做专业的事”，但这并不意味着三方物流公司就一定比甲方品牌方物流更专业，因为三方外包公司同时接了多个同类甲方的项目在进行合并服务，每个品牌基本上是作为一个项目来进行物流运营，三方公司就单一品牌项目中投入的资源和核心管理人员匹配来讲，很多时候并不一定比甲方强，比如很少有三方外包公司对品牌方针对性的投入大型的自动化集成设备，人才投入方面对比大型品牌企业的专业物流团队来说更是如此。

相反，对比中小品牌企业物流来讲可能三方公司更有优势。因为鞋服属于非标品，收、发、存、退等作业中还涉及逆向物流等专业操作，一般的中小型品牌公司的物流服务和物流团队并不是特别专业，这也是中小型服装品牌商更倾向于把仓储业务外包的原因，因为他的生意规模不固定，不想在技术方面和人才方面多投入，而外包可以把投资风险转嫁给三方物流公司。比如当前兴起的直播和内容电商、社交电商，大多都选择物流业务外包也是这个道理。

目前三方公司对于非标品的服务支持方面还有很大的提升空间，但这种提升一定是三方在有足够的利润前提下才能实现。我认为如果能够实现长期稳定的合作关系，任何一个有长远考虑的三方公司都会明白设备、系统取代人工是未来的趋势，以及这些投入对企业降本增效提升服务所带来的价值，也更愿意去做长远的投入规划。

记者：对于现阶段服装企业在物流技术装备及系统方面的投入情况，您认为有哪些特点值得关注？

胡宏峰：对大型服装品牌商来讲，我认为目前大家使用的物流设备还是偏向传统设备，目前市场上还没有出现低成本、高性价比的整体物流解决方案。对于很多中小服装品牌商来讲，因为销售还没有达到一定的业务规模，对应的物流作业任务也没达到一定的量级，所以并不适于采用集成化物流系统。但他们对单一环节的自动化物流设备的需求是非常大的。比如，拣货环节、播种环节、快递交接环节、称重环节、包装环节等，如何提高作业效率，减少人力使用是共同的追求。然而目前市场上能够低成本满足单一环节作业改善需求的物流设备还很少，设备供应商和集成商的眼光基本都集中在大型集成化项目，因为集成项目规模大、项目金额高，有足够的利润空间。这是当前国内物流技术应用的一个现状，希望引起相关企业的重视。

记者：据了解，您的团队目前也在开展物流运营咨询服务，请您介绍一下该业务的具体情况及进展。

胡宏峰：做这些项目尝试和推进实际上是我们在疫情期间被“逼”出来的，前面我介绍了我们的供应链优化项目里面，针对给我们供货的工厂进行“精益供应链”的项目，但大多工厂重心是放在生产方面，工厂不具备物流运营方面的资源和投入能力，所以我们物流团队就尝试把自己在物流运营和经营方面多年沉淀的策略、管理、经营模式、用工方式和资源沉淀等方面的经验整合起来做成一个个产品，具体包括公司独立化运营模式探讨，物流专业规划，物流系统软件、集成设备的开发，作业流程、制度标准，计件模式，人才代培养，各种板块的策略模型匹配开发，人力资源方面的校企合作以及尾货清理模式沉淀等，向上游的生产工厂合作伙伴和一些中小服装品牌输出我们的能力，为他们提供支持。我们的目标是在打造自身物流核心竞争力的同时，也为合作伙伴赋能，给各位伙伴创收更多的利润，从而构建一体化的供应链生态。

相比当前市场上常见的物流咨询公司和外部的管理咨询服务，我们的优势在于不仅仅能够出指导方案和规划建议，更核心在于可以为企业提供实操指导、人才代培养、资源匹配和策略制定等真正的落地服务。目前这项业务由我们物流团队专门成立的项目小组在负责，采用的是向品牌商和工厂收取佣金的方式，目的是大家合作共赢，共建生态，因此让利给合作伙伴，仅保持微利的状态。

以上就是我们近两年基于物流基础业务的功能外所做的一些拓展和尝试，有些做的效果还不错，有些还在摸索。希望借此机会抛砖引玉，与业界同仁相互借鉴、取长补短。

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