职场老兵的管理方法：给目标，敢放手，且有长期性约束 | ArchSummit

高磊老师之前在百度是做前端工作的，现在阅文集团担任技术经理。我记得很清楚，在 2017 年 12 月份的 ArchSummit 全球架构师峰会上，邀请了高老师来分享 PWA 的演讲话题。演讲完观众给出的满意度很高，给我的印象也很深刻。

他之前在百度也有一部分精力是在管理上，现在在阅文集团管理更多的人和事。

从 2007 年开始，在百度工作了十几年，正如他自己说的，这十几年一直在互联网的一个子领域——前端领域深耕，致力于在前端体验、前端工程化上做一些提升。现在在阅文集团覆盖的职责和范围更广一些，包括在线阅读产品，后端的整体内容架构、内容生产的技术线。

从前端团队负责人到集团技术经理，最开始的内心波动是什么？

用高磊自己的话说，波动肯定是有的。在大厂工作了将近 12 年，相对稳定，个人成长也很快，但是当遇到机会点的时候，内心想法是给自己的所求排个顺序，做个取舍。高磊当时在北京，就是把“地域”因素排到最后，因为这是可以解决的问题。现在信息发达，完全可以在线解决工作效率、工作目标或协作的问题，比如线上 Code Review、代码同步等等。

当时想到的第一条是，怎么来扩展自己的能力项。之前专注在前端领域，也做了一些业务相关的内容，当到了一定阶段的时候就会考虑成长路径该怎么走。“我特别希望有一家公司能提供给我这样一个机遇，让我在这个机遇上去重塑我的技能树，或者验证自己的能力，这个能力包括学习能力，技术能力等。”

而作为行业头部的阅文给了他这样的机会，他也把握住了这次机会。

1 从单一职能团队管理到跨职能团队管理这一步的转变

这其实也是很多技术人的困惑，但高磊认为他的这个转变在上一家公司就已经开始了，首先是不要把自己框在技术栈里，可能在最开始工作的两三年里，更多的是追求代码上的极致，但是工作时间久了，就要跳出代码这个框，先看你要解决的是什么问题？你是要做什么精品业务？技术栈能给业务带来哪些提升？是不是可以覆盖到其他兄弟部门？

“经历了这些之后，进入到新公司开展新工作，找前辈对整体服务、整个行业、技术栈进行沟通了解，及时总结，不存在任何担心，天生的认为这个事情我能搞定。”

当然这个过程中，首先要尊重其他的角色或者其他的技术栈，在这个基础上把自己当成一个学生，保持和技术团队的同学沟通，大家对技术的理解是否一致，对业务的理解是不是和老板的战略一齐？多琢磨这些问题其实就解决了多技术栈之间的信任度问题。

其次，在执行的过程中，如何能把多团队的管理或者多技术的管理做得更好，这是架构师或技术管理者经常要讨论的一个问题。高磊的做法是制定一个明确要求，以“技术团队该怎么背业务指标”为例，有一种划分方法是把 10% 的 KPI 放到技术团队，这个方法奏效的前提是技术团队的老大首先要考虑清楚 10% 能不能背得起来？也就是说在某些业务里，技术的贡献度可能没那么高，但在有些业务里，技术的贡献度要远超过 10%，甚至 90%。

在这种情况下，技术负责人要有足够的技术经验，还要有业务感觉，考虑把 90% 的指标划到下面每一个技术栈的时候要干什么？比如前端的页面性能该怎么做？该怎么做新增，留存，稳定性保障，容量等细拆的问题。

2 不存在管理，只是分工不同而已

现在一种普遍的现象是，工作三五年的工程师都会想着迈入管理层，但是从高磊的角度来看，管理这两个字比较虚，工作中并不存在管理，大家只是分工不同，角色不同，做的事儿不一样罢了。

客观的看，高磊现在在阅文集团所做的事，就是给阅文集团带来一个组织效率和运营效率提升的团队。这和前一份工作的内容没有本质区别，把事情做成，只不过是用的心力不太一样，对人来讲不可控性可能会更多一些。

谷歌 CEO 皮查伊之前也说过，Google 的目标是成就他人，帮助他人成长。对于一些有想法的同学，或者说能力较强的同学，对他们的管理方法就是：给目标，敢放手，且有长期性约束。所谓长期性约束就是做一件事情别做飞了，只顾着把自己的代码写好，在那里自嗨，不顾及和协作成员的配合，以及是否会给后面接手的人造成困惑。管理者在这个过程中要讲清楚业务要求是什么，同时提醒团队成员做一些在个人层面有所突破的事，甚至是换个方向，在业务上获得公司的认可。

作为技术驱动型的团队负责人而言，到底什么是管理？高磊常对团队说的话就是：不断的推高团队的天花板，这是做管理的精髓。怎么推高呢？第一个是基础性的一些工作，比如说稳定性性能提升，控制成本，研发效率提升。除此之外，深入了解整个业务形态，或者行业形态，思考能为业务做哪些创新，能为这个行业带来什么样的改变？工程师应该有追求，主动尝试性的去做一些迭代，做一些新功能，或新服务的研发工作。

谷歌的工程师文化中，是比较鼓励大家用 20% 的时间去做自己感兴趣的项目的，包括开源项目，这也是谷歌的特色之一。高磊主观的想法是不反对这么做，但更推崇的是目标管理和结果管理，用结果说话。如果团队有资源，是可以拿出一少部分资源去验证创新性想法的。

3 管理的本质，是要解决一个命题

高磊是这样考虑这个问题的，回顾整个互联网行业，03 年到 08 年是一个波谷，08 年之后迅猛发展，这个波谷更高，各行各业都在追求用户规模，跑马圈地，不断的扩充团队和人员规模。只要守住上面的流量入口，这个行业就是我的，这些用户就是我的。

但当整个互联网行业的人口红利见顶的情况下，我们身处其中的每个个体是否能继续和这个行业一起成长？匠人精神能不能持续下去，我们能不能给这个行业带来一些改变？

高磊认为是有可能的，而且有极大的可能。

所以回到刚开始的问题，不管是你做管理还是做技术，亦或是个人能力有多大的提升，都依赖于整体行业趋势的推动作用，你要解决的是一个命题问题——追求海量 DAU、追求高增长、功能齐全，这种时代会不会渐渐消失？

取而代之的趋势是，把这个产业吃得很透，花时间跟合作伙伴讨论问题，和用户坐在一起讨论问题，技术人写的每一行代码，都是为合作方和用户服务的，只要这个行业还在，我就有存在的价值。大多数技术人应该静下心来琢磨琢磨，能不能推动业务发展，推动用户体验改善，这些更能体现个人价值。

可能 5 年 10 年后，中国也会出现一种现象，那就是有很多人能潜下心来一直和代码打交道，和业务打交道，不盲目的追求流量，我觉得这样挺幸福的。

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