你知道吗？通用公司也向客户出售个人电脑！为什么一家不生产电脑的公司会出售电脑？为什么客户不直接从电脑制造商那里购买电脑呢？因为通用公司不仅提供了电脑，还提供了其他的配套服务，包括自选配置、零部件服务，还有融资等等，通用为它的客户提供的是一整套解决方案！

通用公司的销售人员在与客户会面的时候，他们会从这样的问题开始：

你们在购买设备方面占用了多少资金？

目前在原材料和加工设备方面，遇到的最大问题是什么？

随着技术的发展，竞争的加剧，很多行业都变得几乎无利可图，进入了所谓的无利润区，如果企业仍旧只关注产品本身，就会遇到经营困境。而如果像通用那样将产品当做企业战略体系的一部分，那么可能就是柳暗花明又一村。

通用是在韦尔奇的领导下做出改变的，他创立了首席执行官营销模式，通过为双方都创造价值而与客户建立了一种真正的业务伙伴关系。通用一项伟大的变革是1986年以来成立的金融服务部门，这个部门没有将融资当成销售更多产品的手段（传统制造商的观点）而是将融资当成能够给客户带来利益的解决方案的核心，因为价值已经从制造转移到了服务之上，结果是，金融部门年净收入增长率为18%，同时其他业务增长率仅为4%。

以产品为中心还是以客户为中心？

在旧的思维观念中，企业看重两个数据：市场占有率和数量增长。因为在信息不够发达的时代，客户处于弱势地位，行业的竞争者不多，企业只要能够提高市场占有率，利润就会水到渠成。有了数量的增长，甚至在管理水平低下时，收入增长也能弥补损失。

信息技术的发展，全球竞争的加剧，企业的生存环境已经今非昔比，盲目追求这两个数据的企业会落得了个盈利下降，甚至无盈利的结局。因为客户更容易获得信息，他们可以更方便地达成交易，获得更有利的价格，许多企业不得不通过降价的方式去增加市场占有率，这就会导致那些市场占有率很高的企业可能无利可图（比如打车软件，都是通过打折来攻城略地）。

如何适应这种新的变化呢？企业首先应该关注的是利润，应该从以产品为中心、抢占市场占有率的旧思维转变成“以客户和利润为中心”的新思维。公司要想获得成功，它的企业设计关键要素必须是急客户之所急，同时注重盈利能力。还必须每隔几年就调整企业设计，从而始终迎合客户的新需求，让企业进入新的利润区。

传统价值链：企业的核心竞争力——投入要素——产品、服务——营销——客户

新的价值链：客户——营销——产品、服务——投入要素——核心竞争力

在传统的思维模式下，一个公司高管人员将70%的时间花在了企业和行业内，只有30%的时间花在企业或行业之外；今天，一个企业所需要的信息中的大部分是来自于企业之外以及行业之外的，那么高管的时间安排也应该适应这种变化。

在1900~1920年汽车行业中，客户的基本需求是实用的、不贵的汽车，福特的T型车大获成功。之后客户需求发生变化，很多人变富了，他们需要不同颜色的汽车，老福特仍然固执地认为消费者只要黑色的汽车。这时候，通用创造了价格不同、性能各异的金字塔系列产品：雪佛兰、别克、凯迪拉克等。福特的市场从占有率从55%跌到了12%。

从网络上流传的一些信息得知，恒大的高管们出入都是豪华酒店，并在一些细节问题上吹毛求疵，十分讲究（在我看来就是粗鄙），不难想象，在这样一种奢靡风气影响下，企业不可能对利润十分敏感，其必败也无疑。

一家名叫山德士的公司生产一种叫做氯氮平的抗精神分裂症药物，疗效非常好，但是每1000名服药的患者当中，有10名出现致命的白细胞减少现象，患者会在三个星期之后死亡。如果从产品为中心的角度去进行思考，那么需要企业重新在研发上投入更多的资金，重新设计药物，或者干脆放弃这种药物，有没有更好的方法呢？这家企业跳出以产品为中心的束缚，转以客户为中心，开发出了一套治疗方案：每周测量病人的白细胞数，只提供一个星期的药量，不检测白细胞数目的病人将得不到下周的药物，这是一套万无一失的医疗方案，因为如果在检测过程中发现病人的白细胞数量开始下降，那么将停止供药。对于一家药企而言，这样做无疑要增加大量的成本，包括探视病人、分发药品、抽血，以及建立一个化验室等等。传统的药企只是单纯地向病人出售药物，并不会考虑这些问题。经过一段时间的运行，这套系统运转良好，没有一个人因服药而死亡，几年之后，大量的患者都得到了有效的治疗，该公司当然也获得了经济上的成功。

首先，需要了解客户。你的客户都有哪些？他们可以被分成多少类别？他们都有哪些偏好？你了解客户的隐形偏好吗？如果只把注意力集中在本企业和自己客户之间，没有全局视野，那么就无法发现那些隐形偏好。客户的偏好处于不断的变化当中，如何能准确地把握这些偏好？

分析客户需求可以借助$APPEALS模型

有没有可能扩大客户群？或者沿着价值链跨出一步，为客户的客户提供服务？ 哪些人可能是你的潜在客户？可口可乐公司不仅服务于普通的消费者，还服务于主要的装瓶商。你尝试过与你的潜在客户进行过沟通吗？是礼貌性的寒暄，还是实质性地讨论客户偏好？

其次，企业的产品能为客户带来什么特殊的好处，从而让他们愿意支付溢价？竞争对手的产品能满足哪些客户偏好？与竞争对手相比，如何更好满足客户偏好？企业的价值主张有什么特别之处？企业自身的盈利模式是什么？如果只是增加了客户价值而没有为企业本身创造利润，这是致命的缺陷。相对于竞争对手，企业是如何保护自己的利润的？哪些业务活动是公司内部可以完成的？哪些则需要分包、外购或者与合作伙伴一起提供？

最后，公司的盈利模式仍然有优势吗？是否需要变革？竞争对手并不一定来自本领域，还有谁会对企业构成威胁？

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通用公司通过提供电脑配套服务与融资方案，从产品转向客户解决方案，实现利润增长。以客户为中心、注重盈利的企业设计，能适应竞争环境，进入利润区。企业应了解客户偏好，创新盈利模式，超越传统产品思维，把握行业价值转移趋势。

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