从一个毕业的IT小伙或者一个码农成长为一个管理者，有很多需要转变的思想，那么当你遇到了瓶颈，或许我的经验能帮到你，感谢。...熟悉端到端，各端的架构和业务。 自学更多基础和底层的原理性的知识。 做的更好一点，针对系统和业务里面的不合理的地方，提出并修改他。（向领导展现自己，同时增强自己对业务和代码的熟悉性。）...通过看书系统性的学习，通过看文章查找疑问点，找寻一些方法。 将所学的东西真正实践，自己模拟环境写demo。 讲给别人听。 项目，尤其是涉及到用户日常工作的项目，一定是一个心路历程。...所以从项目开始到结束的过程中需要保持关注关键用户以及最终用户对项目和任务的看法，了解他们的心路变化，并且在需要的时候做适当应对或者项目修正。...对下属要严格，认真帮助他分析自己的优缺点，并帮助他提升优点，规避缺点，让他做能够发挥他长处的事情。 管理team有一个非常重要的关键点，就是人员的架构。
站在公司角度就是让员工把活干好并对业务产生价值；站在员工角度就是你得帮助我，让我价值提升；站在管理者自身的角度来看，让整个团队价值提升。...我有一个员工，他平时就喜欢思考问题，经常会提出团队中的很多不足和痛点并且尝试去解决，到后面，他就是我们团队成长最快，对团队贡献最多的员工。当然这类员工除了有我的引导帮助以外，本身就有他自身的一些特质。...首先你自己得能够发现很多团队中的问题； 将所有问题都抛给员工，做到连思路都不给（面对初级的新员工，前期还是要给思路的），让员工自己去找思路找答案，而且要不止想一个答案，让员工去思考和评估答案的优缺点；...你自己要有一两个方案藏在心里，不要告诉员工； 对员工的方案和计划进行挑刺，说出计划中遗漏或者有问题的地方帮助他改进； 当计划列好后，给员工资源，包括时间资源、人力资源、技术资源等； 明确方案效果和各项要求标准...； 上面这些完成好了，员工的战斗力就直接拉起来了，员工可以自己思考问题了，如果你想更一步，你想说，我连发现问题这个事情，都想交给员工去做、去发现，那要怎么做呢？
能力 团队一起做事，能力上限是大家能力的集合，希望团队成员能能力互补 入职了一个新人，潜力不错，让 xx 作为他的导师，带他熟悉一下，希望他过段时间能够独立做一些需求 xx 某方面的能力可以提高，这个需求可以让他锻炼一下这方面能力...，就让他来做了 希望 xx 能够独立负责这个项目，我打算逐步放手，让他自己去设计方案做规划，逐渐让他自己 owner 这个项目 意愿 我了解过 xx 和 yy 都想做什么，也了解他们的能力，会综合他们能做的和想做的来给他们分配一些工作...每个项目、需求都要讲清楚目的是什么，能够带来什么影响，让大家知道自己做的事情的意义，这样动力会更强一些。...，而且也能够相互 backup 协作 月底组织一次团建，让新人 xx 和大家认识下，也好后面合作的时候顺畅一些 xx 和 yy 合作很久了，对彼此比较了解和信任，一起做某件事情效率特别高，这就是团队凝聚力的体现...从高效开发的开发者，到辅助团队成长的管理者，视角是要有一些变化的。
如果我现在总结这半年来我的实际工作，完成集团业务的支撑是没有问题的，但是我还要对所有人有一个交代，告诉大家我做了什么，做完这件事情以后对业务有什么帮助，它的业务结果是什么，产出是什么，能否跟业务挂钩，以及技术的积累是什么...如果他是一个技术总监，那么我希望看到他的目标能够跟业务目标接近，他做的这些事情对业务产生了多少的帮助。就这一点来说，我在很多技术部门的年中总结中都看不到。...所以如果技术管理者的年中总结仅仅只是针对于事情，肯定是不合格的，这也是我目前对组织的一些要求。...很简单，把他推到另外一个象限里面去，让他在这个象限有所发展，让他知道自己在公司的发展没有到头。这个过程就是摸人的一个过程。 另外作为管理者，很多时候你不得不去画饼。...书中提了一个特别有意思的观点：一个人如果做少量的运动，或者做中度的运动，对自己的身体是最有价值的，当你过了那个节点，做过量的运动，虽然对身体没有伤害，但也没有价值。身体如此，技术投入也是如此。
来源：http://t.cn/EyRai6U 一个故事 是什么使你留在你的公司 对未来的预期 自我的成长 当前的经济原因 自己喜欢的事情 安逸的工作 感情因素 其他 最后 ---- 一个故事 之前离职的一个同事...，时间一长，他就会发现，他每天都是在重复做一些事情，这些事情都是他能力范围内的，不需要额外的技能或者努力就能应付的了，如果一个自主能力超强的人，他会自己去学习一些新的知识和技能，主动寻求一些挑战，有可能是公司内的...，比如说主动提出调岗或者主动承担一些新的事务，也有可能是公司外的，比如说自己去接私活儿或者自己创业（当然，这必须有个大前提，那就是他忙完岗位内的事务后，还有自己的时间去学习）；如果是一个自主能力比较差的人...，管理者如果注重这一点，就要不断的巩固员工的意识，让他们潜意识里认可自己做的事情是有意义的（这一类既可以归结为对未来的预期，又可以归结为自己喜欢的事情，放到这里单独说一下）； 不会做别的事了 有些软件公司...，我想说，除非你是谷歌或者微软这样的大公司，这类事儿趁早还是别做，因为这样是招不到优秀的人才的；就算搞平台，也应该留足技术自由度，不要约束技术人员的创造力和技术控制力； 尚未兑现的利益 还有一些人觉得自己的期权或者分红还没有兑现
要让员工清楚他肩负的职责对于团队的意义，让他觉得自己做的事有价值，这就是所谓的“事对”。 要营造良好的团队人际关系，让彼此间形成紧密的连接。...可以通过一些方式增加员工间了解，例如团建活动。这里是需要花点心思去设计的，对增进大家的了解和信任做必要的设计。 共同面对挑战。一起面对挑战的时候，特别能够让大家拧成一股绳。...通过IDP可以对齐你和培养对象彼此的期待，让他清楚你关注的是什么，在这个事情上形成共识，从而形成良好的互动和有效的反馈。但在这过程中需要注意，不要以晋升等作为承诺。...因为既然是授权，事中最好不要干涉太多，只做约定好的check和支持就好。 事前阶段 管理者首先要明确此次授权的初衷是什么。如果是有多重目标，那么主次关系如何。进而让培养对象明确你的期待是什么。...从技术管理者自身来说，既然你选择了做更大的事情，就不得不适当放弃一些细节，放弃一些技术实现能力，不断提升你的技术判断力，让团队行走在正确的方向上。
来源：http://t.cn/EUNVA43 向下管理 向上管理 左右管理 做一个技术leader 自我修养 工程师成长 高级工程师 专家 （团队） 大厂对各个级别能力的要求 ---- 从一个工程师成长为一个管理者...对下属要严格，认真帮助他分析自己的优缺点，并帮助他提升优点，规避缺点，让他做能够发挥他长处的事情。 管理team有一个非常重要的关键点，就是人员的架构。...关注PM，QA，后端RD的感受，让他们爽，你就会爽，领导总是会从侧面了解你的团队。 两周做一次staff谈话，了解工作状态和诉求，让他多说，自己多听。...从自己的角度出发，看不全面，一定去跟领导沟通，但是之前要把自己站在老板的角度把细节想明白。 跟领导谈的时候要注意。 利益要一致。 澄清问题，我的意思是什么，而不是什么。 尊重，尊重对方的情绪。...做的更好一点，针对系统和业务里面的不合理的地方，提出并修改他。（向领导展现自己，同时增强自己对业务和代码的熟悉性。） 通过看书系统性的学习，通过看文章查找疑问点，找寻一些方法。
共性的定义：一个人多次或者多个人都犯过的错误。 第一类：有共性的问题。 对于有共性的问题，解决思路是：想办法在源头，通过流程来解决或规避问题。我举几个例子： 很多开发人员都有自己的编码习惯和规范。...对于这类问题，解决思路是通过提问让下属意识到问题，然后在一起制定解决方案。当然，有些小问题，管理者不必太过于较真。不是所有的问题都值得花精力去改，特别是一些新人入职后，总会犯一些你没想到过的小问题。...管理者稍微提醒一下即可。 有些管理者特别害怕员工犯错，所以很多事情都不让下属自己做决策。这是非常错误的一种做法。对于那些风险可控的工作，就应该让员工自己去做决策，这样他才能获得真实的反馈。...事后改进就是管理者要帮助下属想办法让这类问题不在发生。 下属犯错，很容易让我们想到一个场景：批评。 下属犯错误了，管理者该不该批评呢？ 当然需要。只不过，在批评之前我们要搞清楚，批评的目的是什么？...管理者在批评场景中的注意事项： 第一、管理者不要跟下属说一个样，自己却做另一个样。指导下属，就是管理者用自己的行为影响下属的行为。 第二、不要带着情绪去沟通。人的行为会影响行为，情绪也是如此。
前言 工作第七个年头，我从技术专家，变成了一名技术管理者。最近一直在忙碌中思考如何成为一名优秀的技术管理者。这篇文章，主要会从两个观点和维度，来谈谈自己的一些认知和思考总结。...，团队和个人最直接的区别就是人数，团队是一个组织，对于管理者来说，首先需要的就是把这个组织建立起来，一个人的组织很难比10个人的组织产出高； 设定目标：当团队已经搭建起来之后，最重要的事情就是要做什么了...2、抓大放小 团队要做的事情，从复杂程度以及数量多寡来说，肯定远远超过个人。因此要学会分辨那些是重要紧急的事项，从全局角度考虑，可以适当的做“局部牺牲”来保证整体拿到更好的结果。...尝试去相信团队里面的每个同学，给他们机会去做一些超过之前职责和能力的事情，当然过程中要及时给予指导和过程把控，相信他们能拿到更好的结果。...4、持续学习 作为技术出身的管理者，要时刻保持对新技术的学习，并在可能的范围之内承担一定的开发&测试工作或者说要对团队内技术项目足够深入，在成员遇到问题时要能给出解决方案或者思路。
想要成为一名管理者，并不是做个决定这么简单，做管理需要一套完全不同的技能。好的架构师，好的技术专家，并不一定代表一个好的管理者。 如何确定自己是不是适合管理岗位呢？可以先问问自己下面五个问题。...问题1：你的兴趣在哪，技术专家，还是带团队？ 有没有想过自己五年后在做什么，届时是否工作得开心？ 做技术专家，带团队做事情，还是自己创业，搞清楚自己想要什么最重要。 问问自己，做管理对你有什么吸引力？...作为技术专家，唯一管理对象是自己，而激励自己是一件相对容易的事儿，毕竟你最了解你自己。 然而，当管理一个团队时，你会发现自己面对的是不同性格的人，激励方法也因人而异。...对于一线管理者来说，同步战略，确定目标，确保大家对战略与目标的理解一致，让员工们知道自己可以怎样为公司的成功做贡献，让做的好的员工不断升迁，员工的动力就会增加。...，以及跨团队的冲突 让团队很清楚目标，并知道自己做的事情与目标有什么关系 能够保证团队的公平性 能够充分授权，并帮助团队解决问题，帮助员工成长和提高 如果你不是leader，你的leader做到了吗?
同样，如果你是技术领导或者管理者，你或许已忘记当一个程序员是什么感受，无法体会程序员日常的工作状态。我想帮助大家站到同一个立场来看待事情。 下面列举的事项不是按优先次序排列的。...软件工程师（程序员）的烦恼 程序员就是写代码的人，受技术领导或者管理者领导。 有太多东西要学但没有足够的时间。 代码写得很烂。 当前的抽象不好。 换做我，我会以不同的方式完成。...管理者的烦恼 管理者：管理者管理一个团队的软件工程师，这个人也有可能是一个技术领导，或者技术管理直接向他报告（管理技术领导） 如果不成为一个让人讨厌的人，就很难调动其他人。 似乎随时都处于紧急状态。...没时间瞎扯，即使我因为没时间社交而感觉自己像一个让人讨厌的人。 当我回到家我感觉自己很失败，经常有这种想法。...对团队中的某人很恼火。 对其他团队的某人很恼火。 对自己很恼火。 以某个理由被某人冒犯。 无理由被冒犯。 因为合理的理由对代码库不满意。 因为吹毛求疵或者无根据的理由对代码库不满意。
顺便说一句，在谈到“核心管理者”时，主要是技术负责人，而不是在公司内部进行传 统管理的人。如果你签署了采购订单或者对你的团队的预算有任何了解，你几乎肯定 不是一个核心管理者。...首先，我建议你购买“高效人的七个习惯”，而不是阅读它。烧了它，这是一个伟大的 象征性姿态。 [1] 本文件并不是通过回答问题，而是通过让提问者痛苦地明白，我们不知道 答案是什么。...做一些小的 和非结果性的决定是很好的，并且使您看起来好像知道自己在做什么，所以内核管理者 需要做的是将那些大的和痛苦的决定变成那些没有人真正关心的小事情。...作为一 个管理者，你能做的最好的事情不是灌输自信，而是对他们所做的事情进行健康的批 判性思考。 顺便说一句，另一种避免做出决定的方法是看起来很可怜的抱怨 “我们不能两者兼 得吗？”...你越确信自己是对的（让我们面对现实吧，你可以把几乎所有人都称为坏人，而且你 经常是对的），事后道歉就越难。
远程办公原本只是少数人的工作方式，但在疫情期间，大多数人不得不选择远程办公。对企业和员工来说，远程办公各有优缺点。而想要提高工作效率，就是了解其优缺点，然后针对性地做改善。...远程办公的优缺点 对企业来说，最大的好处是：降低成本。 对很多企业来说，人力成本 + 办公租金是最大的成本。疫情期间，很多实体店做不下去的原因就是没收入，但员工的工资、办公场地的房租还得交。...这种新的协作方式对员工和管理者都是一个挑战。 所以，总的来说，企业并不是不愿意大家居家办公，而是担心大家的工作效率太低，导致企业经营状态更加困难。...或者说，没有了压力，少了监督，人就自然多了一些放纵。就好像平常我们去读书馆，就会自然地轻声说话，但现在让你把家里当做图书馆，你还能做到轻声说话吗?...最好是每天写日报，并严格要求自己按时完成。最好是能提前完成。不要让自己的工作影响到项目的整体进度。 对于管理者来说，为了更好地协作，要建立一些制度来保证项目的运转。
忙碌，让人陷入怠惰，表面看起来很勤奋，但其实是很多时候是不愿突破自己，用过去的习惯做今天的事情。 《稀缺》这本书很好的解答了怎么避免忙碌。...简单来说就三点： 时间管理 找到你要做的事情，并做归类； 留余； 求助 先说，时间管理。 一个owner，不管是团队owner，还是系统owner，或者架构师，都有自己负责的一摊事。...管理者有管理者要做的事情，owner有owner需要做的事情，架构师有架构师需要做的事情。 这个边界一定要清晰。 我见过一些管理者，做着做着就去做下属该做的事情去了。...这不仅占用了管理者关键的时间，也挤占了下属的成长空间。 让大家都陷入一种不信任，低效忙碌的境地。 所以要找到自己该做的事，并做归类。 比如上面说了，管理者该做的事情是多思考。...技术经理，要了解自己的业务发展情况，和技术系统做衔接。要知道一个系统的底线和上限，要不断提升底线和上限。 我见过一些工作非常忙碌的研发同学的代码。
人事上的决策很耗时 这里面有一些原因我是深有体会的，工作上很多流程性的事情，实际上是毫无贡献能力的，也都是重复的，但作为管理者，你又是不得不做的，对于这些事情，德鲁克有一些建议给到，首先就是做一个筛选...书中举了一个例子，比如一些飞行旅行的出差，实际上完全可以让资历较浅的人员去参加，他们不仅身体健壮，而且也喜欢出差，更耐劳，比那些经验丰富但容易疲劳的老员工更适合，而且最终的结果可能并没有什么差异。...因为在任何时候都会有人可能找到管理者，所以管理者非常难以集中一个整块时间来处理他自己的事，但事实情况是，如果想把自己的事情处理的漂亮，那就是需要耗上一整块完整的时间，再戴上耳机沉浸于拍打键盘的快感中，如果顺带还能嘬上一口奶茶...让对方了解自己，也可以让沟通成本降低，这有利于我们维持一个正常的人际关系，不能让别人和自己交流的时候充满压力，这种压力不仅是交流的压力，还有对接的压力，如果对方希望你可以协助做什么事的时候是很有压力的，...但是如果一个人在某一个位置做的不够好，不代表是对这个人的全盘否定，这不一定是这个人自己的问题，主管这时候应该自省，思考帮助他如何调整才能发挥他最大的能力和价值，这正是管理者对于下属的职责所在。
“你不能每次都给答案，你应该试着用引导的方式让对方学会自己找答案” 3.从给答案到做引导： * 1）什么时候适合直接给答案，什么时候适合给线索让对方自己找答案 * 新人进入全新领域，或者所问问题的答案就是某些知识点时...，知道最终要得到的结果是什么，对这个任务完成的期望值是什么样的 * 如果有取舍，哪些是重要的，哪些是次要的，哪些是可以妥协的 * 2）制订一个计划，并保持跟进 * 跟进不是指导，而是需要你在对方对某个环节有疑问的时候...* 3）尽可能让团队成员充满归属感 * 在有利公司发展的基础上建立独特的企业文化 * 管理者还应该以身作则，让员工看到自己的努力，对公司目标的追求，对企业文化的践行 25.看别人的设计文档...34.一线技术管理者两个十分关键的能力： * 利用自己能了解到的有限情况做出最正确的决定 * 利用组里有限的工程师资源高质量完成最关键的项目 35.一个优秀的领导者，在并不亲自写代码的情况下，应该了解到所有方案的优缺点...* 如果某件事的处理已经远远超出了你的能力，甚至职责范畴，不要只是为了让别人高兴而充当滥好人，揽下来又做不了，或者达不到对方的预期，不仅会耽误别人的事，还会丢失自己的信用分。
/ 对于对象，使用前缀操作符（++obj），而不是后缀操作符（obj++） 不断改进你的数学计算，以消除昂贵的操作 一、 雷军20年前编写的汇编代码，你觉得是什么水平？...国外网站刊出了小米CEO雷军在20年前写的汇编代码，他们定义雷军为中国的乔布斯，而且小米在亚洲的火热也让他们惊奇。 究竟雷军20年前编写的汇编代码是什么水平呢？...下面要说的就是十大让程序员们烦恼的事情： 自己写的代码——今天看来是那么的完美，但也许不久之后就会变成被人嘲笑的对象了； 其他程序员——程序员经常和其他程序员合不来； 含糊不清——“网站宕机了”....以上是从最近的在StackOverflow上的一个调查里整理出来的，也有网友天外流星_杨超称：“不怕管理者或者老板不懂技术，也不怕管理者或者老板懂技术。...但是写代码是锻炼思考能力的手段，如果整天纯思考，不编程，就缺乏对自己思考的检验，变成了天马行空、胡思乱想。
“快忙疯了”已经成了很多朋友的日常，大家都在抱怨加班，享受其中的人很少。确实，我也认识一些“主动的工作狂”，我能感受到他们对工作的热爱，工作成果的正反馈也让他们真的很开心。...但问题是，大多数人，作为“被动的工作狂”，不管是老板还是员工，并不想这样。 2020年上半年的疫情（不知还要持续多久），让我对工作与生活有了一些新思考。 工作的目的是什么？...让公司生存下去，好好服务顾客，或者成为一个能让员工开开心心来上班的地方。这些目标不太容易量化，但并不等于它们不重要。”...取而代之的做法，是设置答疑时段，给每个人都留下足够多的、整块的、不被打搅的“主动时间”，把各种需要互动、响应的“被动时间”留在一个特定的时段，真正紧急到需要立刻马上做的事情，其实没那么多。...不管你是普通员工，还是管理者，希望这本书能给你一些启发。
，被裁员了，这不是个例，还有一些同学说工资打折了，当然影响是对全行业的，但似乎做测试好像更难一点？...而我认为你需要的是增加替代你的成本，那针对测试你需要怎么做呢？讲这件事情，还是要根据各自所处的level去聊，泛泛而谈往往会让大家觉得啥都说了又感觉啥都没说。...，技术能力拼不过做专项的同学，无法给自己一个明确的定位，而且薪资比较高，想跳槽不是非常容易。...，比如业务一些开源的自动化平台以及框架，部署试用发现其优缺点和适用性，这些小尝试都可以提升技术视野且性价比也是高的。...抱团取暖 抱团取暖并不是说沆瀣一气，而是让自己的价值能够最大化的输出，与你能认定的老板共事，与高潜力的同学做事你会觉得花在周边的精力会少很多，更聚焦于事情本身，更加知己知彼。
第一个阶段：刚转管理的时候，带领两三人团队。 我是技术人出身，做技术比做管理的时间要长得多，那对我来说，单打独斗的时候反而是完全由着自己的心去做一些特别喜欢，所有的事情都在你自己的控制之中。...转变不过来，很多时候还是什么东西都想着自己亲手去做，比如说我带那两三个人里面，如果他是个新人，或者说他在某一方面的技术对他来说还是比较新的话，我会忍不住，想冲上去自己把这件事情做了算了。...但等有这么多人的时候，你不可能事无巨细，每件事都自己去管，所以，另外一个挑战就是，要带一些能成为你左右手的小伙伴，让他们去承担一部分事情，就 COPY 你之前带领三、四人那样。...那作为管理人，一方面，就需要你给与他一个机会或者带着他做，教会他这样的本领，可能现在他不会，下次就会了。如果他是因为不想做，或者没有激情做，那作为管理者，则需要激励他，让他更有动力把事情做成做好。...确实让我的好奇是，这个东西到底是怎么一回事，第一会想去了解的还是它底层是什么样子的，技术原理是什么。所以，我最先去做的几件事情是： 看白皮书。但白皮书太浓缩了，很多的东西是一下子看不过来。 看原码。
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