如何以客户价值为依据进行薪酬设计

我们这个时代，人们开始高喊“客户为王”。

上网逛一圈，你就会发现：广告详情页上全是关于用户体验的介绍；到处都是“买家秀”和“卖家秀”；

购物链接上会贴心地为客户提供数十件商品的数据和比较，任君挑选；买回来的东西不满意，客户还可以无理由退货；

每件商品下面，都有用户的评价，好评多的商品更容易卖出去，差评太多则会让你的店铺无人问津……

1、把客户的需求当做企业发展的最大推动力

“老板说啥是啥”的时代一去不返了，精英对企业命运的掌控力也在削弱。现在这个时代，属于客户。

许多企业已经步入第3种薪酬设计的形态：“客户价值形态”。（前两种形态分别是：股东价值形态下的薪酬设计，精英价值形态下的薪酬设计）

所谓客户价值形态，就是把客户的需求，当做企业发展的最大推动力。企业的价值，主要是看客户是不是买单。

客户要是买单，企业就能占据市场，发展起来；客户要是不买单，企业就没有市场，一文不值。

客户为王，客户就是上帝，客户说了算，一切都按照客户的需求来。

你会发现，这种类型的企业，和外部市场的边界正在变得模糊，和客户的关系变得越来越近。每家企业都在为自己创造IP，打造“人设”，树立品牌。

这一切，都只为一件事：让人们认同你的企业，让他们成为你的客户，为你的产品买单。

不久以前，企业还是高高在上的存在。可是不经意之间，竟然沦落到“看客户脸色”的地步。

这一切都源自上世纪，信息技术革命兴起，推动了技术大发展，使得全球范围内的生产能力大幅提升。

同类型的企业如雨后春笋般冒出来，生产了大量类型相似、功能相近的产品，同质化现象越来越严重。

相同的产品带来激烈的竞争，同时也给予客户更多的选择。从前是“我卖什么，你买什么”，现在成了“我需要什么，你就给我生产什么”。

2、将员工的创意与客户的需求有效结合起来

竞争环境变了，企业也需要适时的改变。

想要赢得客户的满意，就需要从客户的角度思考问题，为他们带来最好的产品体验。

大量的客户，必定会有频繁而复杂的需求，只靠精英们的力量已经不足以应付，员工们一展身手的时机来了。

客户价值形态下，员工的创意和客户的需求结合程度，是决定企业价值最大的衡量标准。

特别是在高新技术产业领域，依靠着研究人员、技术人员、设计人员的创意，不少企业发展壮大。

例如，雷军在开始创业的时候，选择的员工大多是具备5年左右工作经验的IT设计师，他们是市场的中坚力量，骨干型人才，行业大咖，

他们能力突出，人均效能高，且创意无穷，是构建客户价值形态企业的不二人选。在这种价值形态下，企业往往会形成“流程式”的组织架构。

3、“流程型”架构与薪酬设计

20世纪80年代以后，世界范围内许多大型企业相继爆发了“大企业病”，这些企业结构臃肿、效率低下、难以适应市场竞争的变化。

此时，一批学者提出“流程型组织”，希望借此改造传统企业的组织架构。这一观点震惊了整个管理学。

不过，当大家都讶异的时候，一批企业已经开始行动，并收获了成功。

所谓流程型组织架构，就是以客户为导向，在业务流程中搭建企业的运行秩序。

不同于传统的“直线型”和“职能型”组织架构，“流程型”结束了传统的“职能专业化”和“岗位分工”，而是在整个流程管理中，将权、责、利都配置在业务流程中，形成一个个业务团队。

这些团队是企业最小的价值创造单元，不同的团队执行完成不同的业务流程，流程之间形成价值交换关系。每个团队都是独立的价值体现。

这种情况下，团队可以根据客户的需求进行工作，客户需求成为企业价值创造的一环。

这样一来，客户和团队都成为企业创造价值的重要环节。

在流程型组织结构中，固定的经营管理团队被流动的流程管理者所取代，相同的业务流程可以有不同的流程管理者，使流程管理者与价值创造活动结合更加紧密，灵活性更加明显。

流程型组织架构，吸收了矩阵型组织的优点演变而来，成为完全水平式的管理模式。

这种组织架构的薪酬设计，强化了与绩效的关联性，重点在于团队利益的分配，最好的激励方式就是实行团队量化型绩效薪酬。

所谓团队量化型绩效薪酬，是一种针对团队的量化绩效进行考核，并根据考核结果进行里程碑式即时激励的绩效薪酬模式。

写在最后：

企业的薪酬设计，一定要跟着时代变化的趋势来做调整和变革，这样，企业的发展才能跟上时代的快节奏变化。

从股东价值形态到精英价值形态下的薪酬设计，再到客户价值形态下的薪酬设计，最后到第4种更前卫的“利益相关者价值形态的薪酬设计”。是老板进行薪酬调整都需要了解的理念。

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文：公众号“瀚霆方法论”

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