集团总部如何进行组织设计？

编辑：小杉

集团公司通常指以资本为联结纽带的企业法人联合体，形成产权、成员之间“控制——受控”管理关系的企业群。不少国有集团公司是先有子公司后有集团公司，即是通常说的“先有儿子、后有老子”，业务单元或子公司的影响力大于集团公司。集团公司相比单体公司而言，以一两个核心产业为中心的涵盖多个产业的集群，而单体公司通常涵盖产业细分领域或产业链中的一两个产品族。

在咨询实务中，发现集团企业在组织结构设计中存在的主要问题有：和现代企业的运行模式不符，组织不能成为战略的有效载体，公司法人治理结构不全，部门设置存在问题，人力资源配置不合理，集团总部、分子公司职责分工不清，事务性工作多、机关智能服务不健全，组织结构科学性与合理性的选择困惑。

通常来讲，集团总部组织结构类型以下几种：

1. U型组织结构（United Structure）

特点是管理层级的集中控制，通常有三种形式：直线结构、职能结构、直线职能型。

2. H型组织结构（Holding Company）控股公司结构

控股公司持有分、子公司部分或全部股份，下属分、子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。

3. M型组织结构（Multidivisional Structure）

即事业部制或多部门结构，针对产品、服务、产品组合、工程项目、地理分布设置组织结构。以腾讯为例，设置六大事业群：企业发展事业群（CDG）、云与智慧产业事业群（CSIG）、腾讯互动娱乐（IEG）、平台与内容事业群（PCG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG）。

4. 混合型组织结构

将U型、M型、H型组织结构混合起来，灵活设计组织结构。可将地区和产品组织结合在一起，使公司内一部分部门以地区为主进行管理，另一部分部门以产品/服务为主进行管理，但它仍属于单个指挥系统。这种组织结构适于规模庞大、业务种类和行业繁多的公司。

实务中，以集团总部职能部门+服务中心+板块子集团+板块事业部+板块业务单元混合型组织结构常常出现。

集团总部组织设计影响因素通常有：企业文化，战略，管控模式，总部人员能力。企业文化通常是无形的影响集团每个员工，以军工类企业为例，由于脱胎于军队，企业文化高度强调执行服从纪律，员工执行力强，集团决策可以相对容易从上到下一以贯之推行下去；与此同时，大量集团公司是由若干个公司合并重组而来，不同企业文化迥异，因此在集团整合后要高度重视文化融合。企业战略通常决定组织结构。不同管控模式体现在职能部门的设置上，运营型管控通常会设置管理业务部门，而战略型或财务管控通常没有设置业务部门。总部人员能力素质的高低，也同样影响组织结构，通常说是人来适应岗位，但是如果找不到合适的人，岗位和部门设置也会受到影响。

集团总部组织结构设计常见步骤如下：

一是明确集团发展战略，集团通常是核心主业+重点业务+配套保障业务+多元化业务，将集团业务归为多个板块，在组织结构中分别设置板块子集团、板块事业部、业务单元。

二是确定管控模式，可以从业务的价值贡献、资源相关度、管理成熟度、地域布局以及集团控制力五个维度，展开管控模式的分析选择，通过对每个维度设定定量或定性指标，并赋予指标相应权重，计算子公司得分，从而确定不同子公司分属不同管控类型。

三是集团总部定位，总部核心功能定位常见有战略投资中心、资源配置中心、风险控制中心、运营协调中心。战略投资中心关键管理活动有制定战略规划、战略实施过程监控、实施结果评价，战略目标调整，并购决策、并购实施，并购整合，投资风险评估，资本运作等。资源配置中心关键管理活动有集团关键资源（人力资源、资金、资产、科技资源、信息）的调配，政府资源与客户资源的协调、配置等。风险控制中心关键管理活动有对集团和各业务板块的法务、合规、内控、审计、安全环保等职能实行风险一体化管理，对业务板块的重大决策、市场经营等行为进行重点监控。运营协调中心关键管理活动有主要针对集团组织、全面预算、业绩管理、制度流程、内部关联交易、业务（价格、费率）、工程项目等进行运营协调。

四是确定组织结构图。

五是确定集团总部部门及职责。集团总部的职能优化，需要遵循四大原则：

▸ 精干高效原则，在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高；

▸ 权责对等原则，改变权责不对等的局面，要使公司每一管理层次、部门和岗位的责任、权力和激励都要对应；

▸ 专业分工和协作原则，组织结构设计需要对职责进行更为明晰的梳理，兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性；

▸ 管理明确原则，职能部门的管理职能处于交叉和缺位并存的状态，在组织结构设计中需要对各项管理职责进行明确，即避免多头指挥和无人负责现象。

组织结构的设计对部门及岗位设置，要保证职责不存在缺失、交叉和重叠，要符合专业化分工原则；要确保沟通响畅，指挥有效，提高决策和执行的效率；要充分发挥职能部门在整个组织体系中的重要作用；岗位设置充分考虑工作需要。