华为组织变革的四个阶段

作者：倪志刚  孙建恒  张昳

       孙建恒   华夏基石集团副总裁，腾股创投创始合伙人

       倪志刚    腾股创投创始合伙人

       张    昳    华夏基石集团高级合伙人 腾股创投合伙人

节选自《华为战略方法——基业长青的秘密》

华为的危机意识让人印象深刻，从最早的“华为的冬天”、到“华为的红旗还能打多久”，到《下一个倒下的会不会是华为》，正是这种居安思危、以客户为中心的思考角度让华为提前洞察了市场的变化，先知先觉，进行随之匹配的战略变革与组织变革，走在了产业演进的前沿。

华为的组织变革演进可以分为这么阶段：

一、2002年前，以中国市场为核心，组织结构以集权为主要特征，专业化、规范化程度高；

二、2003年，集权结构向产品线结构改变，以应对快速变化的市场；

三、2007年，国际化全面开始。地区部升级为片区总部，成立七大片区，各大片区拆分为20多个地区部，指挥作战中心进一步向一线转移；

四、2010年，将原按照业务类型的组织构架变为按照客户类型划分，成立面向企业、运营商和消费者三个客户群的组织架构。2014年，华为新成立“ICT融合的产品和解决方案组织”以适应ICT行业技术融合趋势。

现在，华为已经形成了完善的矩阵式组织结构以实现全方位的信息沟通。横向是按照职能专业化原则设立的区域组织，为业务单位提供支持、服务和监管，使各业务群BG(Business Group)在区域平台上以客户为中心开展各自的经营活动。纵向是按照业务专业化原则设立的四大业务群，并分别设置经营管理团队EMT，按照其对应客户需求的规律还确定相应的目标、考核和管理运作机制。这种纵横组合是在各级组织都是层层嵌套的，形成业务和能力建设的双轮驱动。

华为以客户为中心的矩阵式组织设计，可以算是矩阵式组织设计的经典，但其特点又让人难以完全复制。

1、可以应对竞争环境的不确定性。华为面对复杂、动态的外部环境，用矩阵的组织设计可以更快感知环境因素的变化，由于决策链短，可以对变化快速做出反应，对运营管理中出现的问题及时进行调整，降低环境不确定性对华为造成的威胁。弹性的矩阵结构有效辅助业务发展。当矩阵结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员;当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。在这个矩阵的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形，但流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化，但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。这种组织形态跟军队在非战争期间有序训练和战争期间集中动员的状态也很类似。

2、可以更好的满足客户的差异化需求。如果说苹果用标准化的产品满足客户需求，华为则走的是差异化的服务和解决方案的路线，并以此建立市场壁垒。各地市场尤其是发展中国家和发达国家市场情况差异很大，一视同仁的看待全球市场会错过市场的发展机遇，错失市场机会。华为横向的区域组织向一线转移，有利于加强对当地市场的组织和管理，及时捕捉到本地市场信息，快速响应本地市场的需求。

3、可以促进产品的差异化演进。华为的组织是面向客户群设计的，根据客户群进行部门细分，三大大业务中心BG针对不同客户群市场，可以根据不同客户需求研发设计新的产品，推进产品多元化发展，矩阵式的结构也有较好的弹性和扩展性来满足这一需求。当华为进入新的领域时，可以根据需要再增加新的利润中心。

华为的矩阵式设计的良好运作，除了前述强大的支撑平台之外，非常重要的是价值观即评价体系的一致性，即华为“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗和自我批判”的理念无论在哪条线上都要清晰和坚决，各团队为了共同目标协同起来。

此外，长期的客户化导向使华为走向成功，但担心成为技术领先的“先烈”的“工程商人”的意识在当前的跨界的产业环境中受到越来越大的挑战。如何应对颠覆性创新?如何做好前瞻性研究、基础研究投入和商业成功的均衡，是成为这个商业巨人从成功企业转型成为伟大企业的基础。华为也已经意识到了这一点，近几年推行的开发和技术分离，除了考核成功率，还考核失败率鼓励冒险和尝试，要养一部分人天天在那里“不着边际”的做原创性创新，这是华为的一个关键转型。华为在各级主管的自律宣誓中强调，“不让堡垒从内部攻破”，但在这个巨变的时代，谁都无法摆脱被外部跨界创新颠覆的危机，此问题的解决，还在于华为以客户中心的核心价值观，如何从适应客户需求到超越和引领需求，华为的变革持续中。

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