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从项目经理到
产品经理的组织结构变迁
职能结构
↓
研发项目团队结构
↓
跨职能产品团队结构
在早年的时候,其实很多单位没有项目经理这个岗位,更多的是各个职能部门和职能经理,比如说研发部门、售后部门、市场部门等各个部门,他们共同在职能经理的管理下,一起来为用户提供产品和服务。
当有些用户在产品上遇到问题了,需要打电话给相应的售后部门。但是售后部门也只能解决一部分问题,还有很多问题他们解决不了,他可能会说:“这个问题比较难,需要找研发部门。”于是客户就得再打电话到研发部门。
研发部门听到问题之后立刻火冒三丈,说:“我早就跟市场部反映过了,这个功能我们是实现不了的,让他们对外别乱吹,现在你找上门来我也没有办法,你们去找市场吧!”于是又把用户像踢皮球一样踢到了市场部门。
而市场部门一听这个情况又说:“我只管卖,卖出去了就不归我管了,你还是找售后吧。”用户就像皮球一样被三个部门来回踢,而问题永远得不到解决,用户的体验非常差,慢慢地就会对这个产品、这家公司失去了信心。
正是注意到了这个问题,所以很多公司的老板提出了项目经理的制度,一般由项目经理主管一个部门。比如某个项目经理,他可能主管研发,他对整个产品负责,用户有问题了都来找他。
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项目经理向
产品经理变迁的原因
但是,项目经理的管辖范围是有限的,研发部门的项目经理只能管研发这个团队,而对于像销售、售后这些其他部门的人员,他还是要通过职能经理去协调才能完成对整个用户的服务。
于是我们又想到:
能不能有一个人,他能把与产品相关的研发、销售、售后等部门的人都管理起来?甚至绩效考核、职位升迁也由他来负责?这样的人,我们称之为产品经理。
所以,有很多人会问:产品经理不就是个小CEO吗?
没错,他其实就是企业平台上一个单个产品的CEO。
正是因为他对整个团队,对各个部门归他所管的人都有考核权,所以大家被绑定到了一块,共同地以用户为中心,去对用户的需求负责,从而来提高用户的满意度,快速地进行市场响应,为整个公司赢得更好的市场、更多的利润。这就是项目经理向产品经理变迁的原因。
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产品经理要做什么
要怎么解决这些问题
正是由于这个变迁,导致产品经理对整个产品管理的时间跨度上面会比项目经理长,通常产品经理要负责整个产品的生命周期;在广度上面,他也不仅仅管一个部门,而是横跨好多个部门。
这样给产品经理带来了更多的挑战:他不仅仅要关注产品是怎样的概念、如何去研发、生产、销售,他还要去协调各部门。
产品经理应该做些什么呢?在产品从概念到上市的整个过程中他要面临哪些坑?他怎么解决这些问题呢?
我们先假设一个身份:
Mike,34岁,毕业于斯坦福,在V公司工作多年,是位经验丰富的项目经理。
有一天他在给客服做服务的时候,产生了一个非常绝妙的想法。他认为这个想法如果能做成产品,一定可以大受欢迎。那么,这个想法在变成产品的过程中,Mike面临哪些问题?
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需求阶段
1、用户画像
在需求阶段,产品经理常用的手段是建立用户画像。用户画像可以回答我们的产品大概是给谁用的、他/她要些什么等问题,可以帮我们更准确地把握用户需求。
2、竞品分析
除了用户画像以外,还要考虑我们的产品将会在市场上面临哪些竞争,于是我们另一个常用的方法即竞品分析。竞品分析分为两类:一类是基于$APPEALS法则(吸引力法则)的竞品分析。
它是指就考虑未来我们的产品和我们在市场上找到的竞品相比,从可获得性、性能、价格等各个方面($APPEALS)来判断和思考我方产品如何扬长避短,从而在市场上获得竞争优势。
但是吸引力法则不利于讨论产品的个性,于是我们还可以利用基于产品价值曲线的方式来进行竞品分析。让自己产品与其他产品拉开差距,形成独特的竞争力。
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计划阶段
进入到计划阶段,当我们想清楚产品是什么样的,就可以开始去向领导、风投要资源了。这个阶段,传统的做法是做一份厚重的商业计划书。
但是近几年来对商业计划书的描述有新趋势,我们越来越提倡:不要花几个月时间去做几百页的商业计划书,因为那样效率低下;而是用以下几个工具来替代,可以获得更好的效果。
我们可以利用的方法有:电梯测试法、精益画布、最小可用产品(MVP)、用户地图故事等。
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开发阶段
进入开发阶段,主要解决以下几个问题:
怎么向开发团队高效精准地下达任务,传递产品需求?
怎么才能开发出让用户满意的产品?
产品经理要做的事:
1、概念性设计草图。需要表达出产品是什么样的,界面如何。
2、在交互设计的帮助下,将草图变为线框图、黑白稿图。
3、用剪刀将图剪下来,请天使用户使用,形成用户使用测试。
通过这种方式反复修改交互设计,直到通过用户测试为止。之后再配合用户故事地图,拿给开发人员做产品开发。
需要说明的是:大公司中的产品经理一般会有交互设计师、用户体验工程师来配合他完成这些事情,但是在很多小公司以及创业团队里,这些事情都需要产品经理自己做。可见产品经理要跨越的坑真是数不胜数。
交互设计做完后,产品就交给开发团队了。在这个阶段,推荐使用敏捷开发。敏捷开发迭代的过程,可以参考下图的模式:
值得一提的是,敏捷开发不强调团队来施压,而是强调自我管理。产品经理在这个过程中可能会遇到很多团队管理方面的问题,比如晨会迟到、项目拖延等,需要我们不断积累最佳实践方法。
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运营阶段
开发任务完成后,就可以进入最后的运营阶段了。在运营阶段中,有很多有意思的内容和案例,产品经理要重点要解决的是下面几个问题:
总而言之,只有我们将整个项目的需求、计划、开发、运营都管理好,产品才能真正实现从概念到上市的有效管理。
这就是从项目经理转型到产品经理的过程中容易遇到的坑,和常用到的工具。
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