项目转型产品，这几个坑不要踩

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从项目经理到

产品经理的组织结构变迁

职能结构

↓

研发项目团队结构

↓

跨职能产品团队结构

在早年的时候，其实很多单位没有项目经理这个岗位，更多的是各个职能部门和职能经理，比如说研发部门、售后部门、市场部门等各个部门，他们共同在职能经理的管理下，一起来为用户提供产品和服务。

当有些用户在产品上遇到问题了，需要打电话给相应的售后部门。但是售后部门也只能解决一部分问题，还有很多问题他们解决不了，他可能会说：“这个问题比较难，需要找研发部门。”于是客户就得再打电话到研发部门。

研发部门听到问题之后立刻火冒三丈，说：“我早就跟市场部反映过了，这个功能我们是实现不了的，让他们对外别乱吹，现在你找上门来我也没有办法，你们去找市场吧！”于是又把用户像踢皮球一样踢到了市场部门。

而市场部门一听这个情况又说：“我只管卖，卖出去了就不归我管了，你还是找售后吧。”用户就像皮球一样被三个部门来回踢，而问题永远得不到解决，用户的体验非常差，慢慢地就会对这个产品、这家公司失去了信心。

正是注意到了这个问题，所以很多公司的老板提出了项目经理的制度，一般由项目经理主管一个部门。比如某个项目经理，他可能主管研发，他对整个产品负责，用户有问题了都来找他。

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项目经理向

产品经理变迁的原因

但是，项目经理的管辖范围是有限的，研发部门的项目经理只能管研发这个团队，而对于像销售、售后这些其他部门的人员，他还是要通过职能经理去协调才能完成对整个用户的服务。

于是我们又想到：

能不能有一个人，他能把与产品相关的研发、销售、售后等部门的人都管理起来？甚至绩效考核、职位升迁也由他来负责？这样的人，我们称之为产品经理。

所以，有很多人会问：产品经理不就是个小CEO吗？

没错，他其实就是企业平台上一个单个产品的CEO。

正是因为他对整个团队，对各个部门归他所管的人都有考核权，所以大家被绑定到了一块，共同地以用户为中心，去对用户的需求负责，从而来提高用户的满意度，快速地进行市场响应，为整个公司赢得更好的市场、更多的利润。这就是项目经理向产品经理变迁的原因。

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产品经理要做什么

要怎么解决这些问题

正是由于这个变迁，导致产品经理对整个产品管理的时间跨度上面会比项目经理长，通常产品经理要负责整个产品的生命周期；在广度上面，他也不仅仅管一个部门，而是横跨好多个部门。

这样给产品经理带来了更多的挑战：他不仅仅要关注产品是怎样的概念、如何去研发、生产、销售，他还要去协调各部门。

产品经理应该做些什么呢？在产品从概念到上市的整个过程中他要面临哪些坑？他怎么解决这些问题呢？

我们先假设一个身份：

Mike，34岁，毕业于斯坦福，在V公司工作多年，是位经验丰富的项目经理。

有一天他在给客服做服务的时候，产生了一个非常绝妙的想法。他认为这个想法如果能做成产品，一定可以大受欢迎。那么，这个想法在变成产品的过程中，Mike面临哪些问题？

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需求阶段

1、用户画像

在需求阶段，产品经理常用的手段是建立用户画像。用户画像可以回答我们的产品大概是给谁用的、他/她要些什么等问题，可以帮我们更准确地把握用户需求。

2、竞品分析

除了用户画像以外，还要考虑我们的产品将会在市场上面临哪些竞争，于是我们另一个常用的方法即竞品分析。竞品分析分为两类：一类是基于$APPEALS法则（吸引力法则）的竞品分析。

它是指就考虑未来我们的产品和我们在市场上找到的竞品相比，从可获得性、性能、价格等各个方面（$APPEALS）来判断和思考我方产品如何扬长避短，从而在市场上获得竞争优势。

但是吸引力法则不利于讨论产品的个性，于是我们还可以利用基于产品价值曲线的方式来进行竞品分析。让自己产品与其他产品拉开差距，形成独特的竞争力。

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计划阶段

进入到计划阶段，当我们想清楚产品是什么样的，就可以开始去向领导、风投要资源了。这个阶段，传统的做法是做一份厚重的商业计划书。

但是近几年来对商业计划书的描述有新趋势，我们越来越提倡：不要花几个月时间去做几百页的商业计划书，因为那样效率低下；而是用以下几个工具来替代，可以获得更好的效果。

我们可以利用的方法有：电梯测试法、精益画布、最小可用产品（MVP）、用户地图故事等。

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开发阶段

进入开发阶段，主要解决以下几个问题：

怎么向开发团队高效精准地下达任务，传递产品需求？

怎么才能开发出让用户满意的产品？

产品经理要做的事：

1、概念性设计草图。需要表达出产品是什么样的，界面如何。

2、在交互设计的帮助下，将草图变为线框图、黑白稿图。

3、用剪刀将图剪下来，请天使用户使用，形成用户使用测试。

通过这种方式反复修改交互设计，直到通过用户测试为止。之后再配合用户故事地图，拿给开发人员做产品开发。

需要说明的是：大公司中的产品经理一般会有交互设计师、用户体验工程师来配合他完成这些事情，但是在很多小公司以及创业团队里，这些事情都需要产品经理自己做。可见产品经理要跨越的坑真是数不胜数。

交互设计做完后，产品就交给开发团队了。在这个阶段，推荐使用敏捷开发。敏捷开发迭代的过程，可以参考下图的模式：

值得一提的是，敏捷开发不强调团队来施压，而是强调自我管理。产品经理在这个过程中可能会遇到很多团队管理方面的问题，比如晨会迟到、项目拖延等，需要我们不断积累最佳实践方法。

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运营阶段

开发任务完成后，就可以进入最后的运营阶段了。在运营阶段中，有很多有意思的内容和案例，产品经理要重点要解决的是下面几个问题：

总而言之，只有我们将整个项目的需求、计划、开发、运营都管理好，产品才能真正实现从概念到上市的有效管理。

这就是从项目经理转型到产品经理的过程中容易遇到的坑，和常用到的工具。