企业经营管理十大核心观点之四：持之以恒地锻造创新驱动基因

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这是 达西的世界 第242篇原创

文字/达西先生

题图 / 筱凡

编辑 / 霁晓

创新，无论是从政府政策指引层面，还是企业自身发展的层面，都是近年来出现的高频词汇。包括新质生产力的建设，创新依然是绕不开的话题。

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创新成为顶层战略

首先，外部驱动要素——

提到创新，我们比较容易和高科技的领域联系起来。尤其是近几年来，由于美国开始全方位打压中国的高科技行业领域，特别是高精尖技术及产品的出口限制，迫使中国重新调整科技战略加以应对。

中美在高科技领域的竞争日趋白热化。鉴于技术迭代速度的不断加快，留给中国的时间其实并不算充裕。目前我们要做的，其实就是两件事：

第一，必须要在较短的时间内解决一些传统行业技术上的代差问题；大概类似于，我们依然需要花10年甚至更短的时间走过西方发达国家50年甚至更长时间的路程，例如风口浪尖的芯片行业。

第二，在一些战略性新兴行业领域，我们还要必须迎头赶上，首先确保不能落在第二梯队，否则将来还要花更长的时间、精力和物力去追赶，成本更高；而如果现在要保持处在第一梯队，科技创新领域的巨大投入是必不可少的。例如，人工智能，毫无疑问这是新一轮科技革命和产业变革的重要驱动力量。

在全球科技竞争这件事情上，时间紧、任务重，革命尚未成功，同志仍需努力。

其次，内部驱动要素——

前面我们谈的外部驱动要素，更多是一种外部诱因，只是促进了我们的战略思考和战略部署；而起决定性因素的，则是我们的内部需求，也就是内部驱动要素。

简单来说，这么多年走过来，我们在几乎所有领域都取得了突飞猛进的发展。但除了一些国家战略层面坚持的重点领域之外，我们在诸多行业领域方向上都或多或少进入了一种成熟稳定的状态。

这里讲的“成熟稳定”，大概的内涵是指——有规模，也有一定利润，还有市占率，但同时过往的一些问题也逐步暴露，例如内部资源能力结构性失衡、技术和产品不具有引领性，发展后劲不足甚至停滞不前。

因此，从我们自身的需求出发，我们也走到了必须要改革创新的十字路口。

总的来说，管他外部诱因，还是内部主因，创新已经成为了国家顶层战略。作为社会主义市场经济的主体以及社会发展的重要力量，企业身处这场创新改革的大潮中，定当勇立潮头、奋勇争先。

用更加朴素的语言讲，国家正在大力推动科技创新战略的落地实施，未来的行业企业间竞争或将在很大程度上取决于创新，如果企业在这一场改革大潮中落后了，那么在未来的发展前景又当如何呢？

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企业创新驱动战略的制定

在百年未有之大变局中，正是基于企业外部环境的重大变化，我们团队在推动很多的企业战略规划过程中，都把创新纳入了顶层设计，尤其是作为公司级战略之一，创新屡屡被提及。

同样地，我们依然采用“Q-A”的形式，对企业创新驱动战略的制定进行解析。

Q1：是不是所有的企业都需要依托创新驱动？

A1：不一定都需要“依托创新驱动”，但一定都需要“创新”。

这话稍微有点儿绕，但表达的意思是清晰的，即：创新是所有企业都必须推动的工作，虽然不一定上升到战略的高度，但相关的创新工作是需要持之以恒开展的。主要的原因在于，所谓的“创新”，不仅仅是指“技术创新”，而是可以涵盖“科技研发”、“技术改良”、“模式创新”、“产品创新”、“管理创新”等各个方面。

Q2：很多企业都把“创新驱动战略”作为公司级战略之一，是否所有企业的“创新驱动战略”都是相同的内涵？

A2：看似相同的“创新驱动战略”，于不同企业而言，内涵和外延可能完全不同。

从实践看，企业的战略，无论是企业自行开展，还是管理咨询机构规划，大多会把创新作为核心竞争力打造，并上升到公司级战略的高度。虽然叫法上相同或相似，但基于企业所处的行业不同、企业自身业务不同、企业管理体系不同等等，创新驱动之于不同的企业，自然具有不同的内涵和外延。

我们通过两个案例来简单说明——

在上述案例中，这家化工企业的“创新驱动”，更多偏向于技术和产品；而工程类企业则更多注重一些工程项目的规划设计和业态间融合的层面。即便是同样的模式创新和管理创新，也都是围绕其企业本身的业务和管理实际开展相关的阐述。

内涵区别如此，其外延的内容更是相去甚远。也就是我们时常说的，从公司战略到业务战略，再到职能战略，从来不可能是割裂的存在，一定是一脉相承、一以贯之。简而言之，虽然公司顶层战略往往偏宏观，但不可能脱离行业实际、公司业务实际和管理实际而成为空中楼阁。

至于作为公司总体战略之一的“创新驱动战略”，如何贯穿落实到业务战略和职能战略中，则是我们在其他篇章中已经探讨过的问题，这里不再做赘述。

Q3：制定了“创新驱动战略”之后，企业应该如何开展“创新”并有效保障“创新”的质效？

A3：简单概述就是，定行动计划，定考核激励办法，然后持之以恒地执行，再无他法。

这是很有意思的一个话题，同时也是很多企业经常遇到的问题——战略执行。

对此，我们在其他的文章中其实已经有过说明了。这里再把“创新驱动战略”的执行具象化，其实本质是一样的。

也就是说，公司的总体战略、业务战略和职能战略制定之后，如何执行呢？在很多的企业中，或许，战略规划文件从此束之高阁，工作该怎么干还怎么干，战略形同虚设，最后感觉战略做了也是白做；又或许，战略文件下发，让各部门、各分子公司学习研讨，然后也就没有然后，也就是走走形式，还是一样，工作该怎么干还怎么干，似乎战略也没有什么大的意义。

但从实践看，从战略规划到日常工作，中间的一个重要缺环是“战略解码”或“战略分解”，也就是需要由管理咨询机构或者企业战略管理的权责部门（这个工作最好是由企业战略管理的权责部门主责，管理咨询机构辅导开展）对公司整个战略规划进行解码，并落实到“三年行动计划”或“五年行动计划”或“几大战略工程”等等文件中，并将这些重大战略工程与日常工作、日常考核充分结合起来，从而才能保障整个战略执行的质量与效果。

最后一个小小的问题，也是至关重要的，那就是“持之以恒”。企业要锻造出“创新的基因”，并非一朝一夕，也并非一次战略规划、一次战略解码、一次绩效考核就可以实现的，这是必须要长期坚持的工作。

直到，来到这家企业的所有员工，都本能地、条件反射地，把创新的思维融入到日常工作的点滴中，于是才叫“锻造出了创新的基因”。

一个朴素的道理是：说，往往很容易；真正去做，才发现真的很难。

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