医生怎么转型CEO？麦肯锡拆解3大成长阶段

越来越多机构开始重视拥有临床背景的领导者。医生出身的CEO能够更好地平衡“使命”与“利润”，在理解医疗价值的同时，也能推动组织实现可持续增长。

来源：麦肯锡

翻译：弧矢

编辑：北玄

封面来源：pixabay

近日，国际咨询公司麦肯锡发布的《从医生到CEO 的进阶指南》（英文原名：Physician Perspectives on Scaling Impact from the CEO Seat）系列报告，为有志于管理岗位的医生拆解转型关键。（PS. 文末有完整版报告获取方式）

报告通过全球调研揭示，51% 的受访医生将扩大对病患服务的影响范围列为转型首要动因，42% 旨在引领医疗创新，这种规模化救人的使命感远超物质追求。

以下是诊锁界编译后，提取的主要观点:

医生成为CEO，并非职业身份的跨越，而是一种影响力的延伸。医生带入管理领域的那份对病人、对质量、对长期价值的执念，正是医疗机构在动荡环境中最稀缺的力量。

在当下的医疗行业，越来越多机构开始重视拥有临床背景的领导者。医生出身的CEO能够更好地平衡“使命”与“利润”，在理解医疗价值的同时，也能推动组织实现可持续增长。

麦肯锡的调研显示，美国前100家医疗与生命科学机构中，已有约15%的CEO是医生。研究团队通过问卷与深度访谈，探索医生走向领导岗位的动机、阻力与成长路径，并总结出三大核心主题：领导力是一门需要系统训练的学科；医生领导者的培养既需要个人突破，也需要制度支撑；领导力的真正成熟来自“重学”与“再造”。

医生之所以愿意承担领导职责，源于他们希望产生更大的社会影响。

51%的受访医生表示，他们进入管理岗位的首要动机是“让更多病人受益”；42%的人希望推动医疗体系的创新与变革。

医生的领导欲望并非出于职位或权力，而是源自一种延伸职业使命的内在驱动力——把个人治疗能力转化为系统改进能力。医生型领导者往往具备“服务者思维”，他们更关注长期价值与团队影响力，这种“以目的为导向的领导”也被麦肯锡验证为高绩效CEO的重要特质。

在能力层面，医生领导者对自身充满信心，但麦肯锡指出，他们的自信与现实之间存在一定错位。

医生普遍认为自己擅长带团队、制定战略、推动运营，但许多非医生CEO与猎头认为，医生在财务管理、资本运作和组织变革方面仍有明显短板。临床训练强调精确与控制，而企业管理依赖资源配置与策略判断。

要真正进入高层，医生需要学会“从治病到治系统”——将循证思维应用到财务与运营决策，用数据衡量组织健康，用流程思维优化服务与成本。只有理解利润、风险与投资逻辑，医生的决策才能在更大的组织尺度上产生影响。

阻碍医生成长为CEO的障碍来自两个层面：个人与制度。

部分医生受限于自我认知，认为自身缺乏经营经验；但更大的障碍来自外界偏见——超过一半的受访者认为“医生不懂管理”的固有印象限制了他们的发展。麦肯锡提醒机构，应建立透明、基于能力的遴选体系，为医生提供有计划的领导力培养，而不是仅凭传统提拔机制。否则，这种偏见会形成“排他循环”：医生被认为缺乏经验，于是得不到机会，进而真的缺乏经验。

关于成长路径，报告指出医生的领导力培养应分阶段推进。职业早期，最有效的成长方式是“实践型学习”——岗位轮换、项目带队、在职进修或MBA/MPH学位；这些方式能帮助医生掌握预算、流程、战略等非临床技能。

而当医生进入更高层级，学习方式的重心应转向“关系型成长”：导师辅导、同行教练、行业网络与领导力研修项目，这些资源能帮助他们理解人、团队与文化的复杂性。领导力并非一次性学习，而是一个持续迭代、不断“拆旧建新”的过程。

麦肯锡最后发出呼吁：医生领导者的成长，既需要个人主动重塑自我，也需要机构主动识别潜能。医生个人应保持谦逊与自觉，定期评估自己在战略、财务与组织领导方面的能力差距，主动寻找合适的导师与教练；机构则应建立科学的人才梯队，系统性地培养医生管理人才，从科主任到CEO形成可持续的成长路径。医疗行业正处在从“服务提供者”向“价值创造者”转型的关键期，谁能把医生的专业理性与经营智慧结合，谁就能带领组织走得更远。

如果想获取完整版报告，请在评论区留言！！！

/ END /

// 本文来源：诊锁界