杨兵兵：以金融科技激发银行改革新动能

近日，中国人民银行印发了《金融科技（Fintech）发展规划（2019—2021年）》（以下简称《规划》），对未来3年的金融科技工作做出了顶层设计。《规划》的出发点和落脚点在于应用科技手段，更好地发挥金融服务实体经济和民生需求的作用。

银行作为金融供给侧结构性改革的重要力量，正在深化对金融科技的理解和应用，加强在金融科技方面的战略部署。日前，中国光大银行首席业务总监兼数字金融部总经理杨兵兵接受了《金融时报》记者专访，就金融科技如何赋能银行业金融服务进行了深入分析，并以光大银行的数字化转型为例，讲述了光大银行的数字化理念与实践。

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《金融时报》记者：近日，人民银行印发的《规划》受到了各方广泛关注与讨论。金融科技对商业银行具有什么意义？对银行的转型发展有什么影响？

杨兵兵：随着金融科技应用场景和业务范围不断扩展，市场分工从产品竞争上升到生态圈竞合层面，国内主要银行均将金融科技作为重要发展战略。金融科技是驱动银行制度、产品和模式创新的首要因素。金融科技的深入应用可以解决银行在改革中面临的各种能力不足问题。

金融科技升级风险管理能力。大数据、生物识别与区块链等技术的深入应用推动银行风险管理能力提升。在风险识别方面，大幅降低市场整体信息不对称程度，为识别风险提供透明高效的环境。在风控效率方面，通过金融科技实现风险管控流程的整体线上化、智能化改造，在降低风控成本的同时提升风控效果。在风险定价方面，不断完善客户画像系统，实现金融产品的精准匹配。

金融科技驱动产品服务创新。以大数据、人工智能、虚拟现实为代表的金融科技，在金融产品全生命周期动态创新中起到关键作用。此外，金融科技应用可以提升银行整体数据经营能力、完善市场洞察和反馈体系，不断提高创新的效率和有效性。

金融科技优化客户服务模式。为转变目前客户关系管理困难的情况，银行应不断加强大数据、生物识别、5G技术、社交媒体的应用。大数据的不断发展有助于切实完成客户真实画像，使得千人千面的个性化服务成为现实；生物识别和5G技术的应用使得风险在线审核成为现实，为客户重新回到银行视野提供基础支持；社交媒体和人工智能的应用为银行与客户维系相对紧密的合作关系提供帮助。

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《金融时报》记者：加快金融科技战略部署与安全应用，已成为深化金融供给侧结构性改革、增强金融服务实体经济能力的内在需要和重要选择，但是银行在应用金融科技的过程中还存在一些困难和问题，解决这些问题的关键要素是什么？

杨兵兵：银行在发展金融科技的过程中的确存在一些问题，如银行相对保守的经营理念与金融科技的创新特性之间的矛盾，银行对金融科技的发展规律认识不足，金融科技监管的包容性与有效性存在不足等。

要想解决银行在金融科技发展中遇到的困难，就要以问题为导向，牵住“牛鼻子”。我认为，必须在产品服务数据化、运营管理智能化、架构体系开放化、技术发展生态化“四化”方面下功夫，打造银行第一生产力。

一是产品服务数据化。实现客户和业务信息的实时监控与快速洞察。银行要加快建设全行数据资产管理平台，实现数据资产的集中管理、深度挖掘和交叉应用；打造对非结构、半结构、流式数据等差异化数据的处理能力；将数据源作为重要的战略资源和业绩指标，建立相应的管理机制。

二是运营管理智能化。实现智能设备的人力替代、以科学决策为支撑的流程改造，打造满足个性化需求的智能化产品服务体系。银行需加大先进算法的引进消化力度，同时引入公有云或建设私有云，提升基础计算能力。

三是架构体系开放化。银行需要在应用层对账户管理、支付结算、贷款融资等业务进行标准化封装，实现开放输出能力；在平台层立足模块化理念，建设企业级分布式服务框架，培养与云计算相适应的技术能力；在设备层加快云计算基础设施建设，适应互联网环境下银行业务对计算资源弹性变化和快速部署的需求。

四是技术发展生态化。银行技术能力的发展要从简单的全面自主与全面外包两种模式上升到生态竞合层面，不同规模的银行可以采取不同生态模式发展自己的技术能力。此外，技术生态圈需要相应的行业技术标准、信息披露规则以及纠纷解决机制等，各方应立足自身资源禀赋，在生态系统中发挥不同的作用，共同推进金融科技生态健康发展。

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《金融时报》记者：“四化”建设是银行数字化转型的关键理念和路径，那么在具体推进中，从组织机制上需要做好哪些保障，从而加速金融科技有效发展？

杨兵兵：建立“五要”适应性生产关系，从而加速金融科技发展。一是要树立担当意识，金融科技人应该具备百年银行的历史使命感和荣誉感，用更远的视野、更宽的胸怀、更大的格局看待当前的工作与工作环境，以斗争精神解决面临的问题与困难。

二是要提升治理能力，在管理层提高具有金融科技背景的干部比例，为管理层讨论决策提供专业意见；建立隶属管理层的金融科技委员会，在管理层决策前进行专业论证；重大金融科技工作，通过金融科技委员会推进落实，避免由单一部门推进。

三是要建立敏捷组织。借助科技前置、弹性团队和功能模块等方法，打造快速升级能力；加快扁平化架构建设，使组织具备有机整合、动态调整和跨部门高效协同的柔性管理能力；建立高度灵活的弹性人力资源配置机制，形成以业务能力和工作特点为标注的人力资源库。

四是要形成容错文化。由于金融科技创新本身具有较强的不确定性，在发展过程中难免会出现失误和错误，而能否正确处理和对待这些失误与错误，关系到创新工作的长期发展。当审慎文化与真实市场需求相冲突的时候，对创新不急于做出否定结论，利用试错机制给予其自证的机会；当创新面临困难或者被证明不符合市场预期的时候，给予创新工作者一定的包容空间，为创新工作者提供保障。

五是要塑造风投理念。金融科技建设存在先期投入巨大、动态调整频繁、存在较大不确定性等特点。银行在制定金融科技投入计划时，要充分认识其客观发展规律，将金融科技投入作为资产形成的过程，而不是费用的开支。

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《金融时报》记者：据了解，光大银行近期宣布将原电子银行部更名升级为数字金融部，在业界率先成立数字金融部，从战略和机制上往前迈了一步。光大银行数字化转型和金融科技发展下一步有哪些重要布局？

杨兵兵：数字产业化与产业数字化，已经成为我国两大经济增长动力。数字经济和实体经济将不断融合发展，新旧发展动能将加快接续转换，在这样的时代浪潮推动下，数字金融诞生是历史发展和市场趋势的必然选择。数字金融部的更名改建，正是光大银行顺应时代发展，聚焦“敏捷、科技、生态”三大战略转型，依托金融科技之力，力推全行数字化转型升级，打造一流财富管理银行的重要布局。

光大银行数字金融部将承担三大角色，一是数字金融业务平台建设，二是创新业务的试验田和孵化地，三是为传统金融业务数字化转型赋能。通过多年的建设，光大数字金融在部分领域已经初步形成光大特色与领先优势，包括秉持“开放”发展理念，通过账户及存贷汇等各类综合服务解决方案的开放输出与对外合作，已初步构建形成较完整的开放银行体系；孵化诞生“云缴费”“云支付”“随心贷”等多个名品，积极践行普惠金融；以手机银行为核心初步形成移动金融生态链，提供“金融+生活”一站式便捷服务；对公渠道平台化转型不断加速，行业综合解决方案助力企业客户数字化转型发展。

在接下来的业务模式布局上，光大数字金融将坚持四大策略。一是科技助力，对内培养重视科技和创新的文化理念，发挥科技创新实验室等基础平台的作用，加速产品创新及区块链、5G等新技术应用，打造持续发展动力。二是数据驱动，培育数据经营、数据分析、数据管理能力，提升全员数据资产、数据服务、数据创新意识，构建覆盖前中后台的数据驱动业务逻辑。三是开放服务，持续推动金融产品的全面开放输出，通过与各类企业平台合作，融入生态体系，构建线上与线下整合、存贷汇业务整合、消费互联网与产业互联网整合的开放服务模式。四是生态协同，数字化转型与生态圈建设相辅相成，以金融科技手段联通机构、平台和场景，使用户、数据和产品服务等在生态圈内有序流通，带动各板块协同发展。

来源：金融时报 记者周萃

编辑：王佳

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