为什么至今无人超越甚至模仿成功丰田的成功？

作者|容静思

查看“精益杂谈”专栏文章

原标题：精益服务于运营效益的提升

全文总计1801字，需阅读4分钟，以下为今天的益者原创：

在企业的整个生命周期中，始终会关注两个问题，一是盈利，即运营效益的问题；二是发展，即发展战略的问题。

精益的五项基本原则是价值、价值流、流动、拉动和尽善尽美，这五项原则的承载体主要是“物与信息”的流动，

因此笔者认为，精益解决的主要是“盈利”的问题，它作用的对象主要在运营效益层面。

战略是一种定位，一种发展方向，运营效益主要作用于强化战略定位，证明企业战略选择的正确性和适宜性。

01

精益服务于企业运营效益的提升

运营效益包括但不限于效率，它是指企业更好地利用其投入的任何运营活动。

企业在成本上的差异，来自于其研发、采购、生产、装配、销售、服务等过程中涉及的数百种运营活动。

企业的成本取决于完成这一系列活动的代价，而成本的优势则来自于能比竞争对手更高效率地完成这些活动，即在同类活动中做的比竞争对手更好。

为了更好地了解精益与运营效益的关系，我们可以引入迈克尔·波特提出的“生产率边界”的概念。

生产率边界，它是由该行业在任一时间现存的所有最佳实践构成。

在精益改善中我们所运用到的最佳实践案例，与波特提出的生产率边界中的“最佳实践”是一种含义的表达。

精益就是在每一种运营活动中，都用最小的投入获取最大的产出，彻底消除浪费，创造价值，这就是不同运营活动的最佳实践案例，

而我们所运用的精益改善，无论是思想、工具还是方法，都是为了提升这一系列运营活动的效益，因此，精益服务于企业运营效益的提升。

02

精益与生产率边界

精益被关注起始于20世纪七八十年代，石油危机的爆发让世人看到了丰田精益的力量。

于是，日本丰田公司的精益管理理念和工具方法逐渐被世人所知，成为全世界模仿和学习的标杆，如持续改善、全面质量管理、全面设备管理、创意功夫等，

因此我们可以认为是日本人开启了运营效益的全球性革命，这也让日本的制造业，特别是汽车制造业享受了持续至今的成本和质量优势。

通过精益及持续改善的相关管理思想和工具，企业逐渐消除了生产线上的低效率，解决了设备与品质的问题，提升了客户满意度，实现了最佳实践，

也彻底改变了完成各种运营活动的方式，如丰田在快速换产方面的做法，就能在降低成本的同时提升竞争的差异化，

因此也极大地提升了企业的业绩表现。每当一个企业的运营效益提高时，它就向生产率边界靠近了一步，

而且随着精益及相关新技术的在全世界范围内各种行业的运用，企业极大地扩展了生产率边界，那些曾经被认为不可兼得的事情，

比如在减少残次品的同时降低成本，小批量多批次的个性化产品定制及柔性生产，在精益改善的帮助下，已经被证明是可行的。

03

精益推进成功的关键

自上世纪末精益被大家认可并逐渐深入各行各业运用的时候，我们又发现了一个问题，那就是精益转型成功的概率极低，没有谁能够超越甚至模仿成功丰田的成功。

笔者认为，这其中最重要的原因就是我们始终无法成功模仿丰田精益系统内部的运作机制，这是无形的和看不见的东西，也是丰田成功的DNA。

通过一道简单的数学题我们就可以理解我们为什么模仿失败，我们将一个运营活动定义为A，另一个运营活动定义为B，

由于各种因素的影响，我们成功模仿A与B的概率是均不会超过1，因此如果标杆企业只有A与B两种运营活动，那我们成功模仿标杆企业的概率仅为0.9×0.9=0.81。

那么，以此类推，如果丰田内部的运营活动有100个，我们成功模仿丰田的概率又会是多少呢？相信不用计算你就知道了。

那么，如果丰田的生产效率就是生产率边界，那么即便我们不能成功模仿它，只要企业持续不断地改进，我们还是有机会无限接近这个生产率边界的。

这其中，最关键的就是我们要建立适合自己的内部精益系统运作机制。

精益改善推进的重点不是模仿和照抄照搬，我们应该注意以下几点：

一是系统性地考虑精益改善在本企业内部的运作机制，而不单单是进入几个简易工具，建立适合本企业实际情况的精益运作系统；

二是大道至简，企业精益的推进必须有自己的特色，抓住精益推进的本质和自身的目标，改进精益工具的应用方法，使其能够解决企业的特色问题；

三是解决好精益系统运作有效的环境问题，如各运营活动之间的高效协作、人与人之间的高效协作、部门与部门之间的高效协作等，只有这样，才能使企业成为一个高效协作的整体，而不是各自为战。

总而言之，精益服务于运营效益的提升，精益的推广有助于扩展生产率边界，精益推进的关键不在于简单工具的运用，

而是各种运营活动之间建立良好的配称，只有这样，精益才会有效，才能真正提升企业的运营效益，也才能真正解决“盈利”的问题。