施耐德中国区CFO：一些企业并购失败可能是整合工作重视不够

腾讯财经讯 12月20日，第十届中国国际财务领袖年会在北京举行，本届年会主题为“CFO对未来财务的探索与共生”。施耐德中国区CFO马晓云在会上谈到了施耐德的转型，她透露，从2000年到今天将近20年的时间，施耐德完成了11个并购，平均不到2年就做一个全球并购。

马晓云讲到，如果把并购比作百米跑，其实收购就是一个好的起跑，也决定了一个正确的方向。这里目标选择最关键的一点就是要遵循全球战略，现在全球最新的战略就是数字化转型。所以所有并购目标的选择都是以全球战略为基准的，在这个基准下，也会考虑一些更细节的因素。比如行业、渠道、市场化、客户的黏性，还有一些新的产品和先进的解决方案，包括我们所覆盖不到的地方，或者是目标公司的一些专业团队的能力，我们在大的业务框架或者说在战略下去用这些细的因素去选择目标公司。对于新的数字化行业，我们是通过并购来开拓新的行业，作为有效的手段。投后整合，这是非常重要的。

在投后整合经验上，马晓云谈到，有一些企业的并购失败可能是整合工作重视不够或者说是整合的成本太高，或者是整合的战略选得不对。整合不是单一财务的整合，是一系列的全方位的整合，包括业务整合，包括人力资源整合，包括企业文化整合，企业文化整合是一个相当消耗时间漫长的过程，不是一夜之间可以形成的。在这里面最重要的是财务的整合，在所有的整合里是缺一不可环环相扣的，但是财务整合是所有整合的核心，可以实现企业并购的整合和财务的协同效应，我们就是为了提高效率。可以优化成本、资源分配，有效的支持业务的发展。

“我们也不是一成不变一刀切的方式，我们也要考虑灵活性的原则，保证对并购企业实质性的控制，不管从什么角度来讲，财务的整合是包括了财务的各个方面，组织架构、财务管理、会计制度、风控、内控、资金、税务，尤其是财务系统，在数字化的情况下，财务系统整合也是非常重要的。” 马晓云说。