雷军的商业帝国建立在“沙滩”上

雷军跑马圈地，他是投资人中的企业家，也是互联网时代的“老油条”。

近期小米股票有所回升，多数年轻人都感叹，应该稍微多买一点就好了。不幸的是话音刚落又开始跌了。去年小米上市答谢晚宴上，雷军放言“要让在上市首日买入小米公司股票的投资人赚一倍”。以后当股价表现不好时，舆论可以拿“赚一倍”来批评小米和雷军。

今年6月份以来，小米连续十余次回购股票为了提振市场，可是依然徘徊在10港元左右，着实让人着急。但是上市公司的套路有时候一般人看不懂。公司业绩的好坏和股票涨跌没有必然联系。

有的公司连续10年亏损，在资本市场照样发展的良好，其实今天我们衡量一个公司的持久性比讨论某个公司当下的营收水平更重要。就是所谓的企业家经常给你说的战略。大型公司动不动就给你讲战略，说的都是未来3年5年的事情。

互联网公司更是如此，一个是长期的经营战略，一个是短期的营收表现。传统的思维肯定的认为一个企业盈利就是好公司，能生产好的产品就是好公司，这一些基础的认知在互联网领域完全被颠覆。

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雷军的商业布局建立在“沙滩”上

众所周知，雷军在创立小米之前是金山软件的总经理，业界知名的投资人，做小米是经过万全的准备才下手的，小米首先是一个互联网公司，其次是硬件公司，再其次是杂货铺，而雷军利用了互联网加粉丝营销的概念把这个复杂的东西串起来，做成了网上杂货铺。这是雷军高明的地方。

大家常说的互联网经济、粉丝经济、社交概念都是外在的经济形势。存在的商业逻辑就是用户都需要性价比高而且需求粘性高的产品，谁愿意真心的去维护，谁就会赢得市场。经过仔细研究他决定从手机行业切入，建立互联网的商业帝国。

小米2018年7月上市进入资本市场后，雷军对小米改革也是大刀阔斧，不仅首次对自身的组织架构进行了调整，对外的并购和投资也是动作频繁。小米布局一切都建立在“沙滩”上，而这座沙滩就是基础信誉。

手机业务是小米硬件产品的中流砥柱，目前，小米的硬件销售在营收的占比达90%以上，从产品线上来看小米手机已经拥有五大品牌：小米、红米、黑鲨、美图和海外品牌“POCO”，这五大品牌基本囊括了手机市场的所有细分领域。但是传统的代工路线一直是小米的短板，小米公司一方面在手机订单一方面在着急寻找代工企业。

外界认为小米就是一家硬件公司。雷军多次在公开场合强调，小米是一家硬件驱动的互联网公司。有人说小米就是一家卖硬件的公司在网上开的杂货铺借助互联网的模式做市场，而本质就是做零售。虽然至今还没能脱离手机业务的瓶颈，但他的野心是做世界最大互联网零售企业。

小米每个流量入口都占坑，2019年有幸进入世界500强，雷军的愿望实现了一半。随着业务的不断扩张，小米的商业布局显得尤为重要。小米一开始做中国的生意，后来逐渐发展到做东南亚国家的生意，现在小米的产品足迹遍布世界，开始做世界的生意，如今正在以手机业务和智能电子设备为依托占领市场。

智能电子市场，从可穿戴设备人工智能到智能家居，在传统制造方面与TCL展开深度的合作，让小米有了家居业务的更多可能。同时涉足金融资本，成了小米虚拟银行、金融的业务线涉及了互联网小额贷款、移动支付、互联网理财、互联网保险、供应链金融、金融科技及海外板块等领域。

今年的小米9缺货雷军亲自下厂区督导生产，给粉丝们打感情牌。小米一方面以硬件定价格，一方面以订单定产量。这种模式最大的弊端就是难免会出现产销对接的脱节，一旦出现突发情况，小米所谓的组装车间将会制约小米的发展，影响用户体验。

目前小米官方属于拥有定价权的时候，对于代工厂家而言小米属于卖方市场，但是这中间的博弈很奥妙，这一切都建立在小米目前的良好信誉的基础上，一旦信誉缺失，就像银行挤兑或者集体讨薪一样，谁也没有能力挽大厦与将倾的危险。

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硬件公司和粉丝经济才是雷军的护城河

中国真正有粉丝的公司不多，雷军把小米办成一个有粉丝的公司，小米良心的地方是，唯一一家以硬件成本给手机定价的公司，倒逼了行业的发展，使得消费者受益。雷军形容为硬件、软件、服务相结合的“铁人三项”，其实，还应该包括“雷军系”，对“互联网思维”的重新解读。

包括软件和服务，粉丝经济、用户参与、官网渠道、微博营销、线下活动等；产业链上代工厂商和供应商的联合、整合，小米手机、平板、电视、盒子、路由器等产品的联合；网络，主要指“雷军系”，顺为基金等投资平台和生态系统。

小米的粉丝经济是一个护城河，但是也是小米发展的瓶颈。起初为了吸引用户或者讨好粉丝，雷军做出过承诺，要做最实惠的产品。面对硬件成本的不断攀升，手机是利润越来越薄，处于用户的信任基础，雷军又不敢肆意涨价。小米走不出低价的误区。高端的产品设备没有市场。当然雷军尝试过不同品牌的区分，比如小米和红米等套路，但高端依然不被用户认可。

其实也不是雷军不想涨价，他知道经营粉丝是一个长期的过程，不能短视。小米的主营业务收入必须从传统的手机业务向互联网服务领域转移，最终依靠的仍然是忠实的粉丝群体。有了聚众的粉丝，小米才有了赖以生存的基础。

从2019年Q1的数据来看，互联网服务贡献了毛利润率的58%，IoT与生活消费品贡献了27%，智能手机只贡献了17%；2019年Q2，智能手机贡献率翻倍，达到35%，但互联网服务贡献率还是要高6个百分点，达41%。

在长期的销售过程中人们对小米品牌的认同感就是低价优质、好用、性价比高，服务好。如果非要改变风格，产品定位改变，小米就会丢失很多用户，引以为傲的护城河也可能会决堤。

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小米的危机与生态的冲突

小米的饥饿营销一炮而红之后，雷军用互联网模式销售手机中尝到了甜头，于是雷军认为，小米想要做大，或者迅速占领市场必须建立小米生态，当时下令，让小米团队的高管刘德打造100个小米的模式，第一个从紫米开始。

小米的主营业务收入占比最大的是手机，其他的生态链也在迅猛的扩张，做耳机的1MORE、做智能穿戴的华米、做净水器的云米、做平衡车的纳恩博，以熟人关系网为基础不断加入进来，小米生态链也将触角伸到了智能硬件、生活耗材等领域。就像一张大网，网进了小米的互联网杂货铺，大家抱团取暖。

截至目前，小米已经累计投资了超过210家生态链企业，其中90多家专注于发展和生产智能硬件产品，这些企业中，雷军采用的方式是战略合作和持股，并没有绝对的控制权，表面上小米的生态链企业营收可观，团结一心，其实个个心怀鬼胎。

在实际经营过程中小米网要想成为一个零售连锁企业集团就需要引入业内知名的品牌产品，然而这会与小米当下的生态链模式相冲突。在它继续做自己的产品情况下这些品牌企业是不太会愿意入驻小米网的，这样的情况下小米网想成为零售连锁企业集团就成了空谈。

曾经和雷军绑在同一个战车上的企业都卯足了劲，想要单飞。其中华米就是典型的例子。小米公司和生态链企业唇亡齿寒，最根本的维系方法就是让大家都有钱赚，今天小米的体量和规模离开生态链下游，只是一家羸弱的互联网公司，仍然脆若累卵。

雷军曾自我安慰说；小米最大难题是怎么维护好小米自身的品牌，它承载不了那么多的产品，也不能够无限地背书；（生态链企业）的任何一个质量事故，都会记到小米头上。其实小米发展到后期有建立自己的嫡系企业，价值统一，财务统一才能稳固，乌合之众不能长久发展。

未来小米的发展还会遇到诸多困难，但是互联网+硬件+服务的领域做得好的也没有几家，小米团队浸淫互联网行业多年，相信专业可以带来更多的机会。