对话：业务扩张下的物业管理思考

规模与实力、做大与做强，是物业企业生存和发展中永远绕不开的话题。尤其在近年来，在资本的驱动下，物业行业的规模争夺战更是硝烟弥漫。不少知名企业一方面通过并购扩大规模，一方面紧盯市场上的物业项目。据媒体报道，今年年初，杭州一小区换物业，遭到13家物业企业“争抢”，这其中包含多家巨头企业，竞争之激烈可见一斑。

根据《2018年度深圳市物业管理行业发展报告》显示，2013年至2018年间，深圳50强企业在管面积增加11.66亿平方米。而中国物业管理协会发布的相关数据显示，2017年全国百强物业企业管理面积均值较2015年增加27.90%。不少龙头企业甚至将并购作为规模扩张的重要战略。

企业业务的快速扩张，一方面说明了物业管理行业的机会与空间，另一方面也给我们带来了挑战与思考：业务扩张、规模扩大的过程中，物业企业如何做好管控?规模的扩大是否意味着企业的实力壮大?规模与实力之间究竟有着怎样的关系?企业究竟要做小而美还是大而全……

本期，我们特别邀请了深圳市物业管理行业协会两位副会长：佳兆业美好集团有限公司执行董事兼主席廖传强，深圳明喆物业集团总裁张国玲，以及深圳市保利物业管理集团有限公司董事长冯常勇，深圳市物业管理行业协会副秘书长刘双乐，一起探讨物业企业的业务扩张。

本期对话嘉宾：

主持人：《深圳物业管理》责任主编 魏会学

主持人：欢迎廖总、张总、冯总、刘秘书长参加本期的对话栏目，今天我们聊的主题是“业务扩张下的物业管理思考”。

近几年来，行业的并购案例比比皆是，“抢盘”大战也在不断上演。自2017年来，彩生活、中海、雅生活、绿城、碧桂园等物业企业在收购股权和业务扩张方面均有斩获。今年初，杭州一小区换物业，共收到了13家物业企业报名，其中有多家知名龙头企业，这也说明了新一轮的物业大战正在进行中。

所以，今天我们的第一个问题是，你们各自公司在业务扩张方面有哪些策略或者思考?有请廖总先来热热场。

廖传强：自上市以来，佳兆业美好集团重新梳理了现有业务板块，结合自身实际情况，制定了一系列拓展目标，立志在未来3年内在第三方市场成为领先的综合物业管理集团。然而，佳兆业集团的业务扩张模式并不在于速度，而在于稳健。“稳健”的业务扩张模式更符合现阶段的集团发展。我们认为，作为一家新上市的物管集团，如果只追求扩张速度，大量收并购一些不符合自身业务发展方向的企业或项目，反而加重集团内部的业务整合工作，消耗大量人力财力，不利于今后的发展。

在收并购策略方面，佳兆业美好集团将积极布局全国一，二线城市。重点在大湾区，长三角，环渤海等人口相对密集及具强大消费能力的新地理市场寻求投资机会，与当地符合资历的物业管理公司组成战略联盟，或按合理公平的价格进行战略投资或收并购。此外，为进一步分散物业管理组合及收益来源，集团较倾向与不同业态板块进行战略合作，除了传统的住宅，集团也将拓展非住宅的综合物业管理服务，例如表演场地和体育馆、度假物业、农业园区、工业园、科学园、教育机构以及政府和公共设施。

值得一提的是，佳兆业美好集团非常重视社区增值服务与智能解决方案服务这两个业务板块的发展，不排除集团未来在收并购战略中往这个方向努力。

张国玲：明喆的市场发展策略或战略，可用“惟有专业，方得品味”这八个字来说明，它实际上也是明喆多年来一直秉持的发展理念。之所以如此，是因为我们从古今中外的大量事实中认识到：一个真正具有健康素养的企业，不在于它有多么大，而在于它能活多久。所以多年来，明喆在发展和扩张过程中并没把关注的重点聚焦在盘子大、业务广上，而是把全部资源集中投入到如何使一体化高端后勤服务的内容更丰富、感知更便捷、品质更精致、客户更满意上，使明喆服务真正具有值得高端客户“细心品味”的质量特性，让客户在细心品味中真正能感受到精致细腻的明喆服务散发出的独特魅力。

这些年来，面对一波热过一波的并购潮，明喆依然恪守“惟有专业，方得品味”这颗初心，在市场扩张方面始终坚守不外包、不挂牌、不并购的“三不”底线，由此为明喆实现稳健适度的发展之路创造了条件。

冯常勇：深圳保利物业作为独立第三方物业公司，最大的优势是拥有创新基因和灵活的合作模式。我们一直关注客户需求的细分和对应服务产品的设计，并通过满足需求、解决痛点来实现企业的价值。

比如许多有一定土地储备量的地产公司，在没有形成物业服务品牌效应的情景下，需要一个具备较高知名度和美誉度的物业品牌公司，为地产开发的项目服务品质保驾护航，双方形成品牌协同效应。在这种场景下，为了解决地产公司的品牌协同需求，战略合作与股权合作成为比较稳妥的应对产品。这也是我们近期着重实施的扩张策略。

另一方面，随着人工智能、大数据、云技术和物联网技术(统称为ABCI)的广泛发展，通过这些新技术赋能社区服务升级，加持企业转型，加速智慧社区从概念到现实基础的转换，开发项目智慧物业服务，也是当前房地产公司的现实需求。深圳保利物业集团通过“田丁智慧社区平台”，实现了与房地产公司在社区生命周期管理与服务的品牌协同、平台赋能、机制保障全系统闭环,进一步加深了双方的合作空间。

主持人：刚才的问题中，廖总和张总都谈到了业务扩张不在于速度而在于稳健发展，冯总提到只有把握好客户的关注点才能更好促进合作，都讲得非常好。那面对企业业务的快速扩张，各位公司都是如何做好管控的?请张总先来分享一下。

张国玲：这些年来，明喆每年新增产值和上交税利的增幅平均达到了20-25%，这样的发展速度，用我们自己的话讲叫“快步如风”。之所以如此，主要就得益于我们遵循了“专业品质”-“客户口碑”-“市场辐射”这样一条良性发展的循环链。所以，为了持续保持具有明喆符号的专业品质，我们就必须在人才梯队的建设上狠下功夫——因为只有专业的管理，才能打造出专业的队伍;而惟有专业的队伍，才能为客户奉献出独具品味的专业服务。现在，虽然我们每年都要面对新增数十个项目和数千名员工这样的成长态势，但由于我们一直采用集“代理+集训+引进”于一体的复合型人才培训模式，所以就能很有效地为不断扩张的市场提供一波又一波的管理和服务人才，就能为明喆在快速成长过程中一直秉承专业服务的血脉、长久保持长盛不衰的口碑提供源源不断的资源保障。

冯常勇：品质标准是检验物业公司服务质量的准绳。深圳保利物业从2004年引入质量管理体系并选择与国际六大认证机构的BSI(英国标准协会，国际权威认证机构)合作，三合一体系认证则选择了国际十大认证机构的DNV，高标准也促成2005年深圳保利物业率先在业内发布中国首部非官方物业服务标准——《品质管理标准说明书》，在此基础上持续迭代创新，并基于ABCI等新技术进行品质标准的数字化、在线化、实时化改造，构建出物业行业全面的解决方案及各项技术标准输出方案。

品质标准+技术改造+高效执行，构成管控企业健康可持续发展的核心要素。

技术改造，主要是基于田丁智慧社区平台进行物业业务的数字化改造，并通过物业大数据识别风险点、形成决策依据、助推高效准确的决策动作。客户、服务者通过移动端实现需求提出及需求满足的闭环，管理者可以通过PC端、移动端的数据驾驶舱来及时、准确、全面掌握项目现场物业服务的全面数据信息，成为决策系统的有力支持。

团队执行力，是保证品质标准可以有效实践的能动因素，而执行效果往往取决于团队的态度、能力、知识，其中态度决定了知识和能力是否可以产生价值，因此，将团队的驱动力焕发出来，是解决高效执行的关键点。公司在运营过程通过阿米巴经营模式导入，借鉴裂变式创业激励机制，赋能团队，打造出团队与组织的事业共同体、发展共同体、命运共同体，焕发团队勃勃生机，从而实现高效执行。

廖传强：“至臻至诚、严谨规范、务实高效、持续改进”这是佳兆业美好从成立之初至今始终不变的质量方针理念，看似简单的16个字，已深刻融入全体佳兆业美好员工的日常工作。佳兆业美好有着科学严谨的品质价值观，有着从高管到一线的品质倒查机制，每一位佳兆业美好人都是品质管理员。

此外，佳兆业美好通过梳理完善各业态服务标准，建立全业态全生命周期管理体系;重塑品质绩效架构，强化对分公司品质业务管控考核;制定一线员工工作手册、关键岗位工作清单，实现业务技能系统化、可视化教学和清单式管理。

集团重视基层服务质量、岗位训练、2015年以来，佳兆业美好已陆续开展“鹰眼行动”“星级服务”“三个窗口”“标杆创建”“厕所革命”等一系列品质提升主题行动，开展“铸匠心”系列全国业务技能大比武、“品质精英训练营”及“红鹰消防特训营”等专项培训，持续提升现场服务品质和客户满意度。佳兆业美好自创的“质量行动”，使质量方针、服务理念在员工队伍中不断得到强化，让品质服务在服务一线生根发芽，客户满意度稳步提升。2016年-2017年，物业服务的第三方盖勒普满意度调查评价，物业服务满意度大幅度提高，满意度位居物业行业前列。

为倾听业主声音，检视管理缺陷，解决客户痛点，全面提升业主满意度和居住舒适度，集团开发网络平台与全国各个小区的业主近距离沟通。业主可以在平台留言，集团高层收到后，会第一时间回复并处理。

主持人：“八仙过海，各显神通”，看得出几家企业在这方面都有着很丰富的经验。那么，大家认为并购是企业规模快速壮大的主要途径吗?有请冯总先来分享一下。

冯常勇：并购是传统的企业扩张方式，对独立第三方物业公司，或者中小地产下属物业公司来说，通过并购其他物业公司来扩大管理面积是在某个时期快速扩张的有效途径，但并购对资本、现金流及风险管理有着较高的要求。我们正在将互联网行业的理念引入物业行业，通过适当的激励政策和组织变革，形成裂变式发展，以达到快速扩张。

壮大和快速有时是一个矛盾体，无数失败的并购案例已经证明了这一点。物业行业中，投资人最青睐的是具备高度可预见性的稳健发展企业，这类企业更具备健康性、长期性和可持续性。正如前面介绍的，我们认为对独立第三方物业公司，大品牌物业公司与中小地产公司的战略合作或股权合作是支撑企业稳健发展的高效合作模式。

廖传强：物业企业通过并购的方式达到外部扩张的目的。这既是扩张的一条便捷之道，但也是一条高风险之道。兼并可使企业的组织形式迅速“膨胀”，但最终目的仍然是为企业效益的扩张搭建平台。因此我们要考虑，企业间的互相兼并既要考虑能从被兼并方得到什么，也要考虑能给予对方什么;给予的内容包括品牌、资金、市场网络、管理机制，甚至是一位优秀的项目经理具体定岗等等。所以，收并购在某种意义上是要达到双赢的目的。以此，才能重新赋予被收并购企业以新的意义。

除了收并购，集团也通过市场招投标，与政府合作成立合资平台等形式快速成长。

张国玲：多年前，就有不少业内外企业主动找到明喆，希望我们将其纳入到明喆旗下。如果单纯从企业的产值规模这个角度去理解“壮大”，显然这样的并购是最能让企业“快速壮大”的途径。但我们却拒绝了这种“短平快”式的壮大方式——因为，我认为一个企业的“壮大”，不应只是体现在经营规模上，更应体现在是否拥有核心产品或核心服务上。正因为如此，明喆自创建到现在，虽然在成长路上经历了诸多难以言状的苦痛，但这些苦痛都没能让明喆改弦更张去寻求一条省心省力的“短平快”发展路径，而是一直坚持“惟有专业，方得品味”的发展理念，把团队的主要资源一直倾注于提升团队素质进而打造优质乃至卓越的服务产品上，由此才用与众不同的明喆服务培养了一个个忠诚的明喆客户，才据此形成了星罗棋布的客户口碑。所以如果让我来总结，我会说越来越旺的客户口碑，才是促成企业快速壮大的不二法宝。

刘双乐：企业上市的目的之一就是开展资本运营，即套利。如果企业上市后估值水平(以市盈率为例)为20倍，未上市企业估值水平为10倍，就出现了一倍的套利空间。上市企业可以发行新股收购未上市企业，导致的结果是上市企业的每股盈利进一步增长，而非上市企业也实现了套现的目标。

从2014年，彩生活启动并购计划至今，物业项目每平方米并购价格上升了5-10倍不等。这使现金并购变得不像以前那么有吸引力。这也是彩生活的扩张手段从并购转到平台输出的重要原因。

主持人：当前，物业行业强弱兼并的传统依然在持续，有人认为企业要发展依然需要“规模为王”，也有人认为企业规模大未必就代表实力强，那么大家又是如何看待物业企业规模与实力之间的关系?请廖总先来分享一下。

廖传强：我们都知道，管理规模评判是物业企业实力的指数之一，其中逻辑是：管理的小区越多面积越大，说明有更多的业主知道企业;反过来理解，规模越大，则企业的知名度越高，企业的实力也就越强。但一家物业企业的实力是否具备竞争力需要从多角度去衡量。

首先就是“软实力”，所谓的“软实力”即人力资源和品质服务。以佳兆业美好为例，作为一家上市企业，我们所有努力都围着一个不变的目标而展开：即通过服务工匠的努力，为客户提升人本价值。

在佳兆业美好，工匠精神是长期一直在坚持的信条。佳兆业美好对商业竞争有深刻的理解：行业发展的主线离不开对本质的坚守，关注品质，传承和弘扬工匠精神是企业核心竞争力的保证。在工匠精神的引领下，佳兆业美好的员工把企业的发展和自己的工作当作自身事业来看待，并为之全身心投入，不仅仅是把工作当作谋生的途径，而是树立一种对工作的执着敬畏、对品质严谨务实的职业素养，极度注重细节，不断追求完美，给客户无可挑剔的服务体验。围绕这个理念，佳兆业美好不惜花费大量时间和精力，反复研究改进服务品质，无论是园区公共区域、建筑外墙面，还是安全防卫系统、各种设备的运行等，每天都巡逻检视，反复检查，就连少有人留意的后楼道和停车场，都要求尽善尽美，打造温馨回家路，只为了提高客户体验，以求达到最好，努力营造美好生活的人居环境。

所以，我认为，在提升物业企业规模之前首先要做的是锤炼优质的服务品质，建立科学的绩效管理系统。当我们的服务获得了业主的认可并有了相当程度的顾客忠诚度和满意度之后，才可加大规模扩张，否则大幅度的规模增长将造成人力资源和其他资源的严重匮乏，使企业管理水平下滑，规范化流于空谈，企业实力更无从谈起。打铁还需自身硬，只有这样才能避免急躁冒进和形式主义的错误，才能保证企业和行业的长远而健康的发展。

张国玲：我认为企业规模的大小，主要体现在其拥有发展机会的多少及赢利水平的高低上，而与企业是否拥有真正的核心竞争力并无必然的逻辑关系——这一点我们可以从某些知名大企业逐步由盛向衰乃至一夜崩塌的相关事例中得到印证。所以，站在企业创始人的立场，我心里从来没认同过“规模为王”这个概念。相反，我认为能够称之为“王”的企业，更应该是那些做到了以“需求为王”“品质为王”“文化为王”的企业——因为能抓住市场需求的企业，在其发展过程中自然就不缺市场;能把品质做到“让客户感动+惊喜”的企业，肯定就不缺客户;而能让先进的文化使客户需求持续得到满足的企业，显然就会拥有越来越多如影随形的忠诚客户。这样的企业即使规模不大，但在我眼里却是最有实力的企业——因为这样的企业才是真正把握了企业长盛不衰密码的企业。

冯常勇：规模在物业行业通常被理解为管理面积、营业额数据，而实力通常被理解为盈利能力、市场竞争力。有实力的企业往往具备一定的规模，而具备一定规模的企业却未必有实力。

如世界500强企业的排名是与营业额强相关，显然是有规模基础的，但是盈利能力是否强大则是另一回事。

当然，没有规模，很难体现实力，规模在实力打造的初级阶段价值较大，达到一定规模基础后，比如已经进入了中国物业管理行业50强，规模的贡献已经不是唯一体现实力的要素。

实力也一定程度表现为竞争力，竞争力在不同的细分市场上表现不同，因此，在目标市场上的规模达到一定影响力后，盈利能力将决定了竞争能力也就是体现出实力。

从15家物业上市公司在资本市场上的表现看，规模与市盈率的关系不大，而盈利能力和可持续性(储备管理面积)与市盈率之间的相关性更高，因此高品质项目、多种经营的表现与潜力和企业的储备管理面积是决定上市企业市盈率的主要因素。

刘双乐：在讨论规模是否为王时，需要先讨论另一个话题：物业管理行业中“小而美”的企业是物业管理洪流中的一个分支吗?我认为不会。

在很多行业，确实有很多“小而美”的企业，但这些行业都有一个显著的特征：这些企业属于工匠型企业(而非工匠精神企业)，市场愿意为其超卓的服务支付远超市场价的价格。然而，物业管理属于准公共产品，定价权其实掌握在收入偏低的业主人群里，这和公交车的定价权类似。而且，规模小，意味着品牌管理、质量管理、商业运营的成本更高，更没有行业竞争力。这就是为什么业主都愿意选择规模大的物业企业的原因。

对物业企业实力的测评，包括管理面积和经营收入在内的规模指标向来都占绝对重要的份额。可以说，企业管理上了规模，才有条件筹集资金、集聚人才、开展科研，实现综合实力的全面提升。

主持人：廖总认为，物业企业的实力需要从多角度去衡量，不仅仅只是规模;张总认为，无论规模大小，只要能做到以“需求为王”“品质为王”“文化为王”的企业，才是有实力的企业;冯总认为，有实力的企业往往具备一定规模，而具备一定规模的企业却未必有实力;而刘秘书长则认为，规模越大的企业，在市场上才越有竞争力。大家的观点虽然有点小小的分歧，但是也让我们从不同角度对这个问题有了更深的了解。

我想问刘秘书长两个问题：第一，物业企业在业务扩张过程中，更应该注意什么?第二，您认为资本对物业行业的主要关注点在哪里?规模、实力还是利润?

刘双乐：先回答第一个问题：并购最大的障碍不是资金，而是文化的整合。伴随着规模的扩大，企业需要花费大量的时间和精力处理并购带来的冲突。现在的企业扩张，尤其是收购兼并，更强调强强联合。强强联合的好处是，并购使所有的业务单元都有最优的样板，强力推广即可。优势企业的合并，往往给优秀人才更宽广的职业舞台，使职业经理人的价值充分释放。

第二个问题：物业管理之所以受资本的关注，是因为物业管理成了发展社区经济不能绕过的一环。物业管理作为内核，可以融聚无限可能。以社区为半径，物业管理企业几乎在所有类别的服务中都处于优势地位。物业企业既可以自己开展相关业务，也可以将客户作为资源与其他企业共享。

主持人：刚刘秘书长提到了收购兼并要强强联合，这样可以使所有的业务单元都有最优的样板，更有助于企业后期的管理。那广大中小物业企业该如何更好的发展?请张总和刘秘书长来回答一下。

张国玲：任何大企业都是从小企业发展而来的，中小企业如果想发展成为大企业，首先还是应在扎扎实实地做好产品和服务上下功夫——因为不管何时何地，能真正赢得客户芳心的，永远是能让客户“感动+惊喜”的产品和服务。要做出这样的产品和服务，企业就必须在文化建设、品质建设、团队建设、作风建设等方面做出与其它企业不同的奉献，以此形成“别人做不到的我能做到”“别人做不好的我能做好”的核心竞争力。一个企业，一旦内化了这样一种竞争力，由小到大、由弱到强自然就成了水到渠成的事——因为，明喆就是按此路径发展壮大起来的。

刘双乐：中小企业的出路就是，要么将自己快速做大，要么把自己卖给龙头企业转持龙头企业的股份。

主持人：最后一个问题，请廖总和冯总来预测一下公司未来五年后可能达到的规模。

廖传强：因佳兆业美好现已上市，按港交所要求，所有数据均需经审核、批准才能披露。

冯常勇：不想当将军的士兵不是好士兵，每一个企业都应该有一个宏大的梦想!近年来物业行业集中趋势不可逆转，扩张整合成为市场的常态，我们将密切评估最近几年的市场状况，合理设置规模目标。

主持人：不想当将军的士兵不是好士兵!其实，每个企业心里也都有一个做大做强的梦，每一家企业也都在朝着这个目标迈进。但如何让自己走得更稳、行得更远，是每一家企业前行中都避不开的话题，也是值得我们每一位企业家思考的问题。

非常感谢廖总、张总、冯总和刘秘书长的精彩分享!也期待以后能有更多这样交流的机会。