新的十年，我们该怎么做零售？

大家好，我是弘章资本创始合伙人翁怡诺。今天跟大家分享的主题是零售、流量、品牌与平台的一些思考。我们会从一个更宏观的视角，把这些东西揉在一起。

零售的内核是什么？实际上是流量端的绝对获取，对接到供应链效率的提升，这是我们最核心的一个思辨。

1、零售的本质是流量获取、对接供应链效率提升

我们看到这几年有很多零售新的玩法，起的也比较快。整体上，我们觉得在抢流量这一端，大家做得很极致，中国流量的玩法应该是全球最复杂的玩法。但是反过来说，我们最内核的实际上是要快速做好供应链，所以它是一个相互平衡的过程，就是抢完流量以后，还要回到供应链效率机制的对接。在过去几年里，类似于前置仓模式、新零售模式、无人零售模式，从财务现金流来看，还没有完成大规模的验证，但是在模式创新方面，大家做了很多有益的尝试。弘章资本相信在中国这么大的市场里面，不会只有一种零售业态可以统治市场，而应该是混合的方式，在不同的区域会有阶段性的特征。

比如说“吃”，超市零售诉求里面大部分是吃这件事情，只要和吃有关，就有口味的问题、区域的问题，所以零售是一个割裂市场、区域市场，零售是难以标准化的。我们对商业的理解，一端是流量变化，另外一端是供应链。流量的变化有两个，一个是线下门店场景，另一个是今天新崛起的很多虚拟场景，就是线上。供应链端又有两个分叉，一个是实物商品，另一个是娱乐和内容，比如说视频。这样四个象限的内容，互相之间的组合，构成了我们今天各种商业的组合。所以，今天我们讲的是从流量端，如何更好地去对接内容端。我们看到新品牌的整套逻辑，都是随着流量变化而衍生出来的商业机会。

传统线下零售的迭代路径

整体来看，社区实际上变成了零售的一个主战场，离消费者更近一步，围绕着最后一公里效率的提升，我们做了很多商业上的尝试。社区零售业态代表了未来价值创造力，我们很多的创新都是在这个方向上做的努力和尝试。其中，生鲜是零售皇冠上的明珠，是最难玩的领域。高频的东西不容易有好的溢价，基本上是低毛利、高损耗，在整个运营上对于精细化的能力要求很高，对损耗的控制也有很多技术。这是我们看到的一个路径，消费者变成了整个零售的演化方向，包括前置仓、无人零售，其实都是构建一个离消费者更近的场景。

多快好省这四件事情，其实不可能同时发生，我们做的很多业态的创新都是试图在多快好省里面找到不同的组合，解决某一些点。今天最难的事情是效率、成本、体验之间的平衡。我们碰到的很多商业上的困境，其实就是一个度，或一个分寸的把握。我们相信区域为王。零售实际上是争夺区域流量的垄断，当你形成了一个区域性的垄断，才能把你的供应链效率做到极致，最后赚的是供应链的钱。

2、流量的本质是消费者信任的，时间占据和分配

我们一直在思考流量这个词，这是互联网用得非常多的词，我们采访了很多做流量的高手，最后有了这样的一个阶段性的认知，叫作流量的本质是消费者信任的时间占据和分配。我们其实是要占据消费者的时间，无论是线下的场景，还是原来的堆头技术，都是为了争夺消费者的注意力。而线上很多ROI的打法也是为了争夺消费者的时间，这是我们对流量的阶段性思考。无论是线上还是线下，都要去想怎么能够占据消费者的时间。从这个逻辑出发，我们看到用内容来占据消费者时间，是一个非常好的方式，用社交、互动来获得信息的交换，形成认知，是一个非常靠谱的思维方式。

所以，我们看到一门生意主要有3个KPI，第一个是抢流量，我们怎么把流量争夺过来；第二是转化率，我们如何成交；第三客单，卖什么东西很重要，客单就是选什么跑道做什么生意。

大生意一定是难做的，基础的品类一定是难做的。什么是大生意？把基础品类做出差异化，往往就是大生意。

高频的东西很难有高毛利，有高毛利也是阶段性的；高毛利的东西，往往频次就不会特别高。一门生意就是这些核心要素揉在一起。

这是我们最喜欢讲的，零售跟供应链演化的过程。跟大家分享一个我的观察：其实商业是博弈的结果，而不是设计的结果。

《零售的哲学》一书里讲了一个很核心的方法论就是假设验证，我们假设它是成立的，然后验证它是否成立，所以迭代是整个商业进化的主线。早期的竞争是非常简单的，因为短缺，只要你有就可以卖。但是演化到今天，实际上是化繁为简，我们抓到很多非常本质的流量特征来思考今天的商业设计。我们看到的新零售也好，把场景端数字化、把用户数字化也好，其实都是今天商业迭代的一种重要手法，我们都想直接获得最终消费者，我们需要跟他们建立更多的连接。过去有太多的中间环节，所以今天我们做的化繁为简，试图跳出一些中间环节过长的价值链条，重新分配价值链上的各个要素，是我们商业进化的核心点。